人力資源管理視角下“區管校聘”管理制改革經驗分析

文| 鄭欣榮

引言

人力資源管理機制，在本質上就是要揭示人力資源管理工作的各個要素通過什么樣的機理來整合組織的人力資源，以及整合之后所要達到的狀態和效果?？傮w來說，人力資源管理是通過四大機制來整合和激發組織的活力，他們是牽引機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制。

“區管校聘”通俗講就是：為了有利于促進城鄉教師的有序規范交流輪崗，將教師的人事關系歸于區“縣”級教育主管部門直接管理，而后由學校根據需要自主聘用，使教師從過去屬于某學校的“學校人”變為縣域范圍內教育系統的“系統人”，從而打破教師交流輪崗的體制束縛。本文以“區管校聘”改革為背景，對我區教育人事制度改革工作經驗進行分析。

建立牽引機制，轉變思想觀念，構建新型管理體制

牽引機制：是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助組織完成其目標、提升其核心能力的軌道中來。

2016年暑期，全區各中小學全面開展“崗位設置”工作，各校按照核準的崗位結構比例，合理設置崗位。各校根據工作實際，制定了《崗位說明書》、《競聘方案》等，從學校教學工作需要出發，明確了崗位職責、任職條件和薪酬待遇等。按照我區教育實際，將學校崗位分為管理、專業技術、工勤技能崗位，明確了每個崗位名稱、職責任務、工作標準和任職條件，將本單位的具體工作崗位對應到相應的崗位等級，并確定不同等級的待遇標準。管理崗位設置4個等級，即由高到低分為7至10級職員崗位。專業技術崗位分為13個等級，包括高級崗位、中級崗位、初級崗位。工勤技能崗位分為技術工崗位和普通工崗位。技術工崗位分為5個等級，即由高到低分為1至5級，依次分別對應1至5級崗位；普通工崗位不分等級。

全系統設崗單位共121個，崗位總量2928個。通過該環節的有效實施，教師隸屬關系開始從“學校人”向“系統人”轉變，管理實現由身份管理逐步向崗位管理過度。新體制突破了原有人事制度束縛，打破了廣大教職工固有觀念：“只要進了體制內，干好干壞一個樣”、“不違反紀律學校就拿我沒辦法”。通過革新管理理念和管理體制，實施“崗位設置”明確崗位職責和任職資格，有效的克服了教師職業倦怠現象，為教師職業生涯的規劃和發展起到了有效的牽引作用。

建立激勵機制，全員競聘上崗，激發教師內生動力

激勵機制的核心是激發員工愿意去做某件事的意愿，通過滿足員工的個人需求激發這種意愿。馬斯洛的需求層次理論是人力資源管理中有關激勵機制的重要理論依據，根據不同層次的激勵對象制定不同激勵措施，對于學校教師激勵機制同樣適用。

（1）制定合理的薪酬激勵制度，建立教師薪酬與崗位、能力、績效掛鉤，提高教師的工作積極性。

（2）制定科學的教科研制度，鼓勵教師充分參與，實現自我價值。

（3）重視教師情感激勵，合理利用學校工會開展各項活動，解決教師在生活與工作中的問題。

在實施“區管校聘”改革中，始終將競聘上崗作為重要的激勵手段和改革的核心內容。改革實施過程中也充分考慮到教師越來越關注自己在職業生涯中的發展空間和自身成長的問題。首先，在設置崗位時，根據不同崗位設置階梯式的薪酬待遇，并且人人都可以公開參與每個崗位的競聘，為廣大教師提供晉升機會和成長空間，并建立多元化的職業生涯通道。為確保競聘上崗工作順利推進，我們還通過“鄉村教師崗位生活補助”政策、職稱評定必須具有農村學?；虮∪鯇W校任教經歷、評優樹模優先考慮基層學校等激勵政策措施，鼓勵教職工積極參與崗位競聘。

各校按照核準的崗位，依據《崗位說明書》、《競聘方案》實行全員競聘上崗，推行“能者上、庸者下”的選人用人模式，即突出教育教學工作和教師職業發展需要，充分體現出工作能力（業績）、職責擔當；任職（競聘）條件各項權重的設置以利于工作的開展、教師的激勵、學校發展合理配置。2017年初基本完成競聘工作，學校與教職工簽訂《事業單位聘用合同》，合同一式三份，個人、用人單位、教育局各存一份。通過競聘上崗工作的實施，全區3137名教職工與學校簽訂了崗位聘任協議，其中，高級崗位284個，通過競聘，95人聘到同職級的高一級崗位；中級崗位1094個，599人聘到同職級的高一級崗位；初級崗位1136個，548人聘到同職級的高一級崗位。共計1242人聘到同職級的高一級崗位。

經過本環節工作的順利實施，“競聘上崗”的新觀念已在全體教職工思想中形成，改革的鼓勵激勵作用逐步顯現，為下一步深化改革打下了良好的基礎。

建立約束機制，強化師德建設，規范教師職業行為

約束機制：其本質是對員工的行為進行限定，使其符合組織發展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。

“教育大計、教師為先”，教師在教育過程中起著主導性作用。正因如此，人們對教師品德和職業行為有著更高的要求。為確保改革順利推進和師德建設需要，我們配套出臺了《中小學教師行為規范》、《中小學教師師德考核負面清單》、《嚴禁中小學校和在職中小學教師有償補課的規定》、《中小學教師違反師德行為處理辦法》等規范文件，并建立“一票否決”制度，對師德考核不合格的教師在評優樹模、職稱晉升、職務晉升等方面一票否決。通過不斷的制度建設和執行機制建設，充分利用制度“嚴格約束”教師職業行為，進一步增強教師規范從教的自覺性、堅定性。

建立競爭淘汰機制，打破“鐵飯碗”，激活教師隊伍活力

組織不僅需要有正向的牽引、激勵、約束機制，不斷推動員工提升自己的能力和業績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制。競爭淘汰機制的有效途徑是建立公平有效的競爭上崗制度，所有人不論職務高低，貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新接受組織的甄選。競爭上崗可以避免或降低員工不平衡的心態，有利于打破因循守舊、故步自封、論資排輩的落后管理體制。

2018年起，在總結前一階段試點工作經驗的基礎上，全區學校在每年暑期，按照“科學設置崗位、公布崗位需求、個人申請、資料審核、綜合測評、擬聘人員公示、確定聘任名單”等七個步驟，因地制宜開展“校內競聘”、“三輪競聘”。具體做法為：教職工向學校提出競聘申請，學校組織競聘小組進行資格審查，現場打分，根據實際需求確定聘用人選，一輪競聘校內落聘的，參加學區第二輪競聘；再落聘的參加跨學區的第三輪雙向選擇競聘。三輪競聘后仍未上崗的人，安排待（頂）崗或培訓，經培訓和考核仍不能上崗的，再按規定進入解聘程序。

通過“三輪競聘”，陸續有200余人從超編學校（單位）轉任交流到缺編學校。其中，27名高中教師一輪落聘，6人轉任到初中，21人轉任到小學；28名初中教師一輪落聘，4人轉任到其他初中，24人轉任到小學；10名小學教師落聘轉任到其他小學；47名下屬事業單位工作人員落聘轉任交流到基層學校。通過改革為基層缺編小學增補教師92人，緩解了基層小學教師緊缺的矛盾，基本形成了教師校際間相互流動的良好態勢。

總結

在“區管校聘”改革中，我們通過打破制度束縛，實質性引入了“競聘上崗、優勝劣汰、能上能下”的競爭淘汰機制，共有200余人通過競聘實現轉任交流。新的用人模式打破了原有人事管理體制，觸動了教職工的思想和靈魂。通過各方的共同努力，克服種種困難，沖破了“人情關”“面子關”“投訴關”“告狀關”等關口，改革取得了較好的效果，有效破解了區域“人員總體超編，一線教師不足”的難題，推動了城鄉教育均衡發展。

當然，改革試點沒有成熟的經驗可供參考，工作推進中仍然存在很多問題和困難，我們將在后續的改革實踐中不斷總結經驗教訓，繼續深化“區管校聘”改革，最終形成一套可供推廣的經驗成果。