國有企業績效管理探析

文| 王鴻婧 劉愛鵬

國有企業作為國家經濟建設的中流砥柱,其人力資源管理有其自身特點，在面對強有力的國際市場競爭中的新機遇和挑戰時,也暴露了一些問題。本文探索了在新形勢和新機遇下，國有企業的人力資源如何轉型升級，更好的面對后疫情時代和逆全球化浪潮的沖擊。

背景環境

中國社會“全面深化改革”，政府部門簡政放權，國企改革進入深水區，從國家層面，中國社會從“非常態”轉型至“新常態”，從企業層面來說，如何在方向和方法上形成突破和跨越，人力資源管理如何體現價值？這個問題擺在了我們面前。人力資源管理轉型不是簡單的把人力資源部架構變成“三支柱”模式，而是要把管理方式從粗放向精細轉化，從領導導向或員工導向向戰略導向轉化，功能和架構要從職能導向向業務導向轉化，業務操作要從專業性向系統性轉化。

現狀和存在的問題

進入知識經濟時代，智力資本成為第一競爭要素，人力資源管理的重要性凸顯，但目前國有企業的人力資源管理仍有較重的歷史沿革痕跡。傳統的勞資、人事管理以具體的事務性工作為主缺乏戰略性、系統性思維和視角，缺少專業性分析工具和手段。隨著市場化沖擊的不斷深入,傳統的勞資人事管理工作開始逐步向現代人力資源管理轉變。人力資源管理除做好上述具體的事務性工作外則是將人作為一種重要的資源加以開發、利用和管理,重點是開發和激活人的潛能,使企業員能積極主動創造性地開展工作。

人力資源管理轉型

現代的人力資源管理模式是圍繞業務發展需求去設計和完善人力資源管理。如何從根本上提升企業的核心競爭力和市場響應速度？拉力優于推力。所謂推力，就是用各種方式推銷給你東西，而所謂拉力就是自己有需求而主動獲取。在互聯網時代，分布式的、來自于底部的主動需求，顯然要比從上而下推下來的東西有價值。如何用拉力取代推力？這在一定程度上取決于企業內部自組織的建立。在信息時代，組織模式不再是單一的金字塔（科層式），而是一個網狀結構或者叫風窗結構，組織內的各個節點，都能夠自由協同，快速響應客戶的需求。這種組織把很多決策權賦予了一線，強調“自組織”，或者說組織由“結構化”走向“非結構化”。拆除部門的墻和打破流程桶，提倡基于客戶價值充分協同合作，組織的邊界依然存在，企業不可能一夜之間走向“云組織”，為了保持現有的績效，一定的結構依然重要。現代國有企業迫切需要的是更為開放和包容的管理模式。

人才管理

企業的競爭力關鍵不是人才，而是人才管理。一個有效的組織架構，是要將每一個有戰斗力的人放在合適的位置上，充分發揮組織的功效，從而使得個人的力量得以成倍放大。如何激活員工？看的見的手，精細的分工，明顯的職責，清晰的指揮運營系統，明確的績效考核，可以讓員工背負監管壓力前行，但并不能讓員工在監管之外依然努力奮斗。看不見的手，一、價值觀驅動，一個高效的組織必然有共同的價值觀，所以，員工就是“那種人”，自帶動力。這就是為何互聯網企業現在特別強調“找對人”，甚至認為“找對人”比“培養人”更重要的原因。二、利益分享機制，企業要建立一個分享的利益機制，讓每個員工都具有為自己打工的意識，探索中長期激勵計劃，可以探索“貨幣信號”和“擬貨幣信號”來做激勵。三、人才培養，企業要建立好的平臺，為每個人價值創造提空間和資源，及時補充資源配給。企業建立了這種專業化的資源平臺，才能真正授權一線，對業務提供可靠和有力的支撐。四、效能與幸福，企業的以人為本應該以價值創造者為本，以奮斗者為本，否則就沒有持續競爭力。

績效管理

從員工的角度講，企業實施績效管理后，無論是為了得到績效工資還是職級晉升，都必須要締造一個足以在考核中達標的高績效，而高績效來源于能力和高投入，這就要求員工必須從主管上積極主動的尋求能力的提升辦法，讓自己在持續奮斗的同時，獲得進步。差異化考核就是一種體現了求真務實和建立互信的績效評價體系,有助于提高領導力。聰明的人有才華的人都知道自己的價值,他們想贏,他們喜歡與同類人共事。他們渴望自己的價值得到認可,這種認可既體現在薪酬上,也體現在心靈上。

結語

國有企業在國際環境復雜的后疫情時代和逆全球化浪潮沖擊下，如何能夠充分發揮中流砥柱的作用？人力資源管理水平的快速的迭代和升級至為關鍵。要在建立學習型自組織，用拉力取代推力，為員工賦能，開發和激活員工的潛能,積極運用人才管理和績效管理的現代化手段，使企業員工能積極、主動、創造性地開展工作。