如何通過崗位的“頂層設計”打破員工發展的天花板

文| 游檳菁

企業的行政構架一般呈金字塔式，人才通過能力培養、實踐鍛煉、創新發展等錘煉出過硬的領導本領，這是叩開領導崗位大門的先決條件。對于大多數企業，尤其國有企業而言，一方面行政領導崗位有限，僧多粥少。在編制沒有空缺，機會不多的情況下，很多優秀人才，在行政職務這一通道上會遇到職場“天花板”瓶頸；另一方面，從人崗相適的角度來看，一些員工做將軍領導統籌不很擅長，但是精耕業務，潛心鉆研，是不可多得的專家型人才，對這一類業務骨干來說，行政職務的通道很難打開，如若長期得不到相應的級別和待遇提升，進取無門，晉升無望，時間長了容易心生懈怠，“千里馬”也可能停歇成“駑馬”，極不利于人才的成長和企業人力資源隊伍的建設。人才是企業發展的第一生產力。針對企業員工成長進步的“天花板”問題，如何從制度頂層設計著手，就建立崗位價值體系，拓展人才發展渠道提出解決辦法，以期激發人才潛能和企業發展的核心動能。

建立崗位價值體系的必要性

目前的企業，尤其是國企在發展進程中，資產規模不斷壯大，市場化拓展日趨多元，但是在人力資源發揮的過程中，會出現一些崗位職責不明朗，工作內容邊界相對模糊，崗位同質化情況較多等問題。企業沒有按照性質、任務、職責權限、崗位關系、勞動環境、生產條件、員工承擔各崗位應該具備的任職資格及相關工作內容標準流程進行系統研討，并制定匯編成崗位說明書進行人員定崗和工作指導，導致不同崗位的崗位價值高低較為模糊，從事不同崗位的員工在職責和素質上也很難體現出差異化，同崗位不同層級或者同崗位同層級上的不同員工做出的工作貢獻和自身能力也得不到科學的評價和區分，崗位晉升只能通過行政職位的“獨木橋”，單一的發展渠道，使員工晉升的空間受到限制。因此，建立一套科學合理的崗位體系，根據崗位價值評估對員工進行定員定崗是構建科學人才隊伍結構，打通職位發展通道的必要前提。同時，崗位價值梳理及崗位體系建立也對指導選人用人標準、招聘調配以及激發各類人才能力提升、盤活人才資源具有關鍵的基礎性作用。

崗位體系的建立

崗位體系的科學搭建，可以從職類、職級進行橫縱向的布局，橫向通過崗位職類進行延伸，縱向通過崗位職級進行拓展，在崗位體系建立過程中對崗位進行梳理和明確，筑牢發展通道的基石，最終構建職工發展晉升新通道。

首先，要明確崗位體系建設幾個基本要素。什么是崗位，什么是職級，什么是職類。崗位指的是組織要求員工個體完成的一項或者多項任務以及為此賦予個體的職權的總和。我們在進行崗位體系建立時，可以重點從三個維度著手，即崗位序列、職類和職級。崗位序列是將各個崗位進行歸類管理。職類是指根據工作性質不同或者主要職務不同，根據其困難程度、職責大小、工作所需資格條件等要素進行類別的劃分，條件充分相同的職級為一個職類。職級，是指將工作內容、難易程度、責任大小等資格和條件都很相似的職位劃為同一職級，實行同樣的管理。

崗位的設置應當遵循因事設崗，動態調整的原則。因事設崗原則既要立足于企業現實，又要著眼于企業發展，按照各部門職責范圍劃定崗位。在規范設置的基礎上，支持部門關鍵職能落實，預留人員發展空間，實現人崗匹配。動態調整指根據實際發展需要，在合適的時候對崗位設置進行動態調整，確保崗位設置不僅能夠適應并促進企業發展，還能滿足并激勵員工個人能力素質的提升。

當企業戰略調整、技術創新，組織結構等情況下，要及時進行崗位分析和更新以適應企業發展需要和人力資源工作的指導。一般在以下幾種情況下進行崗位的變更：

企業戰略調整或業務發展。當企業進行了戰略調整或業務出現重大改變，現有崗位的工作內容、工作性質會發生變化，崗位設置不能保障工作開展和新業務的落實，則應該及時進行崗位評估分析或增設崗位。

技術創新。組織技術創新會帶來新技術和新設備，崗位內容和崗位要求隨之發生變化，則需要重新進行定崗定編定員。

職位變動或增減。當職位的工作內容等因素有所變動，工作職責、任職資格要求等發生變化時，應該對該變動部分的職位重新進行崗位分析和評價。當崗位的工作量明顯增加或者減少，也可重新進行崗位分析，對相關崗位進行調整、合并或撤銷。

崗位體系的具體建立

以A公司為例，我們將職位體系橫向劃分為三大崗位序列及相應職類，縱向劃分為若干個職級，搭建出基本的職位通道框架體系。

布局人才并行的軌道

在崗位序列中，設置管理序列、專業職能序列及技能操作序列三類崗位，以此布局3條人才并行的軌道。管理序列是指從事管理工作，具有明確的管理職責和一定管理幅度，主要負責組織的領導、決策、計劃、指揮、協調和人員管理等職能的職位，是企業的中層及以上管理人員。專業職能序列是指在一個或多個專業技術領域內，從事某個方面的職能管理或對某一業務板塊、知識技能有一定專業技術要求的工作職位，一般指各部門普通管理人員。技能操作序列是指工勤崗位或參與輔助性工作的崗位。

根據對崗位價值進行評估，在崗位序列類做職類的橫向劃分。管理序列，根據公司戰略部署、經營側重點及工作環境，劃分成兩類。第一類是與目標產值的完成直接掛鉤，負責一線生產經營的部門即權重部門；第二類是綜合行政及事務性管理部門分即職能部門。專業職能序列按照崗位價值評估模型，綜合考慮權重、職能部門的特點，分為三類。一線管理類為第一類，綜合業務管理類為第二類，行政后勤管理類為第三類。技能操作序列，按照勞動生產的環境與強度劃分為兩類。

同時，根據各崗位序列的工作責任大小、工作復雜性與難度，以及對任職者的能力水平要求等條件，相應的設置若干職級，打開員工縱向發展的職業通道。三類序列中，管理序列由低到高設置中層正職、中層副職兩個職級；專業職能序列，根據對專業技術難度及職能管理難度要求，一類、二類職級中由低到高設置助理、初級、中級、高級、資深級、首席專家級六個職級；三類職級中由低到高設置助理、初級、中級、高級、資深級五個職級。技能操作序列由低到高設置一級技師、二級技師、三級技師、四級技師、五級技師共五個職級。通過打破傳統的單通道，設計出管理、專業職能、技能操作三個通道七個職類十三個層級的職位發展體系。員工由低到高從過去難以跨越的一步之遙的高臺階，變成穩步前進，逐級實現，因地制宜的多通道晉升階梯。

設計晉升目標的條件

針對各個序列通道的崗位設計出與之相符的晉升條件，員工一旦滿足資格條件即可實現晉升目標。

1.管理通道，通過實行組織選拔的一套嚴密完整的流程，選賢任能，對綜合素質高，業務能力強的員工，通過層層選拔考核、民主測評等，優中選優提拔到行政管理崗位。

2.專業職能及技能操作通道，公司根據戰略發展需要和職業成長的軌跡，對各崗位職級應該具備的學歷、職稱、職業資格和工作年限等要素進行規范，要求一旦達到相應條件才可晉升更上一級的職位， 一級一級設計好晉升通道的硬件條件，明確職業發展的目標。讓員工有晉升和自我提高的臺階。

打開三個通道來實現

專業技術職務晉升通道

拓寬縱向的職級發展通道。職級發展通道為專業技術人才和關鍵技術骨干類人才提供了良好的發展空間，實現了行政管理崗與技術職務崗的互連互通和待遇對等。職級晉升通道明確了相關專業的職稱、職業資格、學歷、技能等專業化資格條件，專業技術的硬件條件要求較高，對在專業領域中能獨擋一面的人才例如按照是否取得教授級高級工程師等資格條件作為職級晉升的資格準入，經公司議案提名，可將此類優秀技術人才聘任為首席專家職級。

該通道的打開，鼓勵職工發揚工匠精神在專業技術理論及實踐上不斷提升。當員工達到了晉升所需要的能力素質，即可按照相應的晉升時間達到更高的職級，也可根據通道設計的資格條件逐步規劃自己的職級晉升路徑從而實現個人的發展。

員工勝任力考評通道

在同職級內橫向拉寬通道，同職級內的員工通過勝任力考評結果實現橫向小步提升。主要針對員工在職稱、學歷等硬件條件上滿足不了職級晉升的相關規定，但是日常工作表現優異，敬業負責，工作實績較為突出，對于這一類員工，可以通過工作業績考核和綜合測評等進行勝任力的考評。通常就知識水平、履職能力、團隊協作、溝通技能、個人特質等方面進行綜合評價，其中業績為主要考核權重要素。針對關鍵的業績考核指標，這里要補充闡述一下考核模式的問題。

管理大師彼得·德魯克提出并建立了目標管理的經典理論，指出實現目標是企業經營的首要任務，那么在勝任力考評通道中，追求目標的結果導向就很關鍵。對于與產值直接掛鉤的崗位，對于這類員工考評，任務較為明確，考核比較容易量化。對于綜合職能部門考評，在評價中要注意盡量避免主觀因素的影響，按照“以事為中心”進行流程化再造。

比如把職能部門工作劃分為日常性保障工作和重點專項及創新性工作；日常保障性工作注重流程化、標準化的梳理，以月度或季度為一個時間周期進行工作的計劃安排和執行評分；專項、創新性工作嘗試推行項目制的考核管理，根據難易程度、綜合協調、創造價值等因素進行綜合評分定級。以綜合考評，業績為要的勝任力考評通道使每個員工都有成長進步的空間，個人的業績貢獻與崗位價值緊密關聯，對提升人才隊伍素質、激發員工工作積極性具有很好的促進作用。

突出貢獻人才的崗位通道

按照公司戰略發展的特殊需要，針對在某個專業領域有重大技術創新，技術發明，給公司帶來了巨大的社會和經濟效益或者行業內有較高影響力和突出貢獻的專家型人才，可以打開社會通道，通過市場化選人用人機制進行人才引進或者通過公司議案進行跨級提拔。

結果語

我們通過對崗位進行梳理盤點和科學設計，將崗位通道進行橫向縱向的拓展，以此為基石，構建專業技術類、業務能力發展類、突出貢獻類等通道，以事擇人、人適其崗、人盡其才，給員工最大化的提供不同類別的晉升通道，打破員工晉升的“天花板”，從價值上、待遇上突破了在現有普通崗位職級成長受限的問題，使員工通過工作中的努力進取和自身的能力建設，實現多崗位序列同發展、同地位、同價值、同待遇的齊頭并進、競相發展的人才建設格局。在員工成長的進程中，人才紅利將不斷釋放出來，為企業的發展提供了人才的源頭活水和堅實的智力支撐。