GBS模式在中國港口行業應用的可行性探討

朱英姿，張芳劍，任 越

（招商局港口集團財務共享中心，廣東 深圳 518067）

一、GBS模式的興起

在1990年商業領域的去中心化浪潮中，許多西方企業給予所控業務主體更多獨立運營的自主權，希望以此激發這些業務主體的商業創造力。這樣積極的初衷卻沒有帶來令人滿意的效果，選擇去中心化管理的企業反而因此產生了更高昂的運營成本，而擁有了自主權的業務主體向企業內部或外界企業提供的服務水平卻始終參差不齊。

21世紀初，眾多企業又逐漸回歸了倡導集中化管理的共享服務（Shared Services）模式，而部分更為激進的跨國企業則試圖從已有的單一業務共享轉向更加綜合的GBS（Global Business Services）模式，完成財務、IT、人力、采購等多部門、跨地域的資源共享與整合。

企業從傳統的共享服務模式向GBS模式的轉變有兩個主要驅動因素。其一，這些企業在建立傳統共享中心初期允許不同職能部門、不同地域中心依據自身偏好設計共享方案，并獨立完成共享建設工作。建設過程中，這種各自為政的模式使整個公司層面產生了許多口徑不一且并不相互協作的協議與流程。這些企業意識到為了不使整個公司共享服務陷于混亂中，必須采取一種更統一、有效的管控模式。其二，近年來科技的快速發展為此種模式變革提供了必要的動力。當層出不窮的新技術從各個層面沖擊著企業的傳統業務時，許多企業意識到一個對接眾多部門的GBS體系可以使企業更靈敏地做出回應，使企業在技術層面始終具備競爭性優勢，從而提升運營效率與管理質量。

在企業管理訴求日益高漲與新興技術飛速發展的時代背景下，諸如馬士基、可口可樂、寶潔、西門子等大型跨國集團在過去的十多年間完成了向GBS模式的轉型。美國共享服務網絡論壇（SSON）發布的《2019全球共享服務階段市場報告》表明，截至報告發布日，已有30%的全球共享中心采用了GBS模式，另有33%的全球共享中心將在5年內向GBS模式轉型。

中國因市場經濟開放較晚、不同區域的政策法規及商業習慣差異較大，企業管理層通常認為GBS模式實施難度較大。但近幾年隨著全球不斷的經濟一體化，越來越多的中國企業開始規劃適合自身發展的GBS模式，如中石化希望于2020年實現國內業務的全面整合，成為國內第一家注冊GBS公司的企業。

二、GBS模式對企業戰略與財務管理的影響

根據德勤咨詢對完成GBS轉型企業的調研結果，相比起傳統的單一職能共享中心，GBS模式能夠使企業更高效的統一戰略目標、落實領導層決策，支持企業在全球加劇的商業競爭中對機遇與挑戰做出更靈敏的反應。企業可以通過全面詳盡的市場數據收集與分析進行新興市場發掘；依靠自動化的人力與財務流程支持更流暢的跨地域商業并購行為；通過跨地域的統一客服平臺實現企業全球服務質量的同步提升。隨著中國“一帶一路”戰略的不斷深化，中國港口企業現階段需要不斷發掘海外投資并購機會、實現全球的商業布局，而GBS模式帶來的機遇無疑切中了港口戰略的發展需求。

但帶來機遇的同時，這種模式轉變也對企業的財務管理部門提出相應的挑戰。英國特許公認會計師公會（ACCA）關于企業GBS模式報告研究表明，許多企業GBS的運作都始于企業財務部的轉型，原因是財務部在企業成立共享中心之前就承擔著對接各部門的職責，許多CFO也因此承擔了GBS轉型后的領導角色。德勤咨詢報告指出GBS轉型的核心在于建立以信息化為基礎的數字化轉型，并且所有職能部門的關鍵任務都將相互關聯。中國港口行業中的財務管理者多為傳統財務出身，向數字化管理的轉型意味著這些管理者必須依此重構自己的職業技能組合，提升跨領域協調的能力，并發展出爭奪其他領域中資源的能力。此外，因中國港口行業的企業眾多且橫跨不同地域，各家企業的信息化水平參差不齊、信息系統復雜多樣。因此在港口向GBS轉型過程中，信息系統間的相互聯通與信息整合成為最迫在眉睫的任務。這些因素都對港口行業財務管理人作為轉型主導者提出了不小的挑戰。

三、GBS模式發展特點與中國港口行業的適用性

（一）印度可作為中國港口企業GBS進行人工成本套利的海外中心

曼徹斯特大學豪克羅夫特教授在其論文《當后臺辦公走向全球：探索共享中心中的聯系與矛盾》中指出，當企業的后臺工作任務被標準化，并在技術的支持下達到了可量化、可交易的狀態時，這些任務便成為可外包的商品。管理層為維護企業股東利益，實現盈利最大化的目標，他們應采取的理智舉措是持續優化所有后臺部門的工作流程，并在企業內部挑取價格更低的員工承擔已被標準化的工作；有條件者應在全球勞動力市場中尋求更廉價的替代品。

馬士基集團的GBS模式發展印證了這一點。馬士基是全球范圍內最早開始向GBS模式轉型的企業，也是目前在GBS模式下運營最成功的企業之一。現任馬士基項目管理總裁博蘭特接受采訪時表明，馬士基GBS建設前四年的快速擴張與盈利建立在套利發達國家與亞洲發展中國家（如：印度、中國、菲律賓）勞動力的薪資差異之上。當馬士基GBS通過該種套利模式在全球范圍內得到規模上的充分擴張并運行穩定后，其發展重點才轉移至效率提升與運營結構的轉變。

因此，當中國港口行業的企業試圖建立相似的全球商務服務模式時，企業首先需要考慮其全球布局的共享服務站點是否足以產生相當的人力成本優勢來抵消建設費用。依據德勤對于全球外包員工市場的調研，印度同時具有強健的IT基礎設施以及24小時不間斷的工作制度，可以為GBS提供良好的服務；更為重要的是，印度操作中心的員工工資僅為中國同級別員工的1/5。若中國港口的GBS將逐漸標準化的工作外包給印度分中心，可持續不斷的減少經營所需的人力成本，增加現金流及新興技術的研發投入，形成自給自足的良性循環，滿足中國港口行業GBS的長期發展需求。

（二）中國港口企業的全球戰略可以平衡技術發展所致的崗位流失

企業持續的流程重構與傳統工作的商品化意味著企業雇員的長期變動，以及企業內部人員薪水分化的加劇。豪克羅夫特教授在文章里表明，不斷尋求更廉價的勞動力來最大化股東短期利益的做法已成為資本主義金融化背景下的常態，但這種短期逐利的做法將致使企業在權衡高級人才留存與成本節約時偏向后者，暫時留存的員工也會因這種不穩定性而逐漸降低士氣。中國的主要港口企業大多為國有，這些企業作為中國航運與基建領域的重要環節，首要任務是向公眾提供長期穩定的公共服務。因此中國港口行業的管理者需要評估這種持續變革所致的人員不穩定是否影響行業士氣。

中國港口企業作為“一帶一路”的重要參與者，正通過模式變革、商業并購等商業行為積極推動國際貿易的發展。在此過程中，企業不斷擴張的商業版圖為雇員提供了充滿挑戰的新興崗位與高度流動的輪崗通道，很大程度上可以消弭因科技發展而產生的崗位削減，實現高級人才的留存。

（三）中國港口行業具備建立GBS所需的管理與技術優勢

除了建立人力成本優勢外，馬士基流程優化組的主管詹森先生在總結馬士基GBS模式的成功要訣時，提及其變革的核心驅動力在于為客戶提供卓越的運營質量，從而得以提升企業長期的商業聲譽。但麥肯錫關于GBS模式的研究報告中明確指出了這其中的矛盾，即GBS更多時候會被企業其他部門員工視為成本中心而非價值創造者，使得GBS領導者們在衡量團隊績效時往往受制于更多成本節約方面的壓力，而忽略提升客戶滿意度能夠帶來的長期商業效益。麥肯錫提議為解決這個沖突，企業在建立GBS時需要明確其價值創造的角色定位，形成滿足客戶需求的戰略驅動力。德勤咨詢亦在《GBS的未來》報告中列出，一家業務橫跨60多個國家的生命科學公司通過認知計算、人工智能、自動機器人技術已經為該家公司節省了40%的外包人工成本，而這些技術的推動離不開以GBS為核心的、強有力的中央管控。

中國港口企業在統一戰略導向、實現技術革新上具有得天獨厚的優勢。首先，中國港口企業的總部通常對下屬公司具有較強的管控權力，并且這些企業的組織變革管理習慣于采取自上而下的形式。因此GBS的建立只要經由港口企業總部主導，并在建立初被授予戰略制定的角色定位，在技術的推動上便不會面臨太大的阻礙；此外，德勤提出GBS在人才儲備與企業文化環境建設層面必須擁抱創新與實驗的理念，才能使GBS長期保持生命力。中國幾家主要大型港口企業總部所處的城市，如上海、深圳、大連，均為充滿創新精神、提倡技術革新的經濟體，與GBS的發展理念十分吻合。綜上，中國港口行業具備一定建立GBS所需的管理與技術上的優勢。

小結

西方大型跨國共享中心向GBS模式的轉型已成為大勢所趨，主要得力于其套利不同區域人工薪水的能力及將GBS作為增值服務的戰略手段。中國港口行業具備類似的全球勞動力市場套利能力與一貫的集中管理模式優勢，在經濟全球化與“一帶一路”的背景下，中國港口企業應依據自身戰略需求，定制貼合港口行業實際需要的具體建設模式。