GBS模式在中國港口行業(yè)應(yīng)用的可行性探討

朱英姿，張芳劍，任 越

（招商局港口集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心，廣東 深圳 518067）

一、GBS模式的興起

在1990年商業(yè)領(lǐng)域的去中心化浪潮中，許多西方企業(yè)給予所控業(yè)務(wù)主體更多獨(dú)立運(yùn)營的自主權(quán)，希望以此激發(fā)這些業(yè)務(wù)主體的商業(yè)創(chuàng)造力。這樣積極的初衷卻沒有帶來令人滿意的效果，選擇去中心化管理的企業(yè)反而因此產(chǎn)生了更高昂的運(yùn)營成本，而擁有了自主權(quán)的業(yè)務(wù)主體向企業(yè)內(nèi)部或外界企業(yè)提供的服務(wù)水平卻始終參差不齊。

21世紀(jì)初，眾多企業(yè)又逐漸回歸了倡導(dǎo)集中化管理的共享服務(wù)（Shared Services）模式，而部分更為激進(jìn)的跨國企業(yè)則試圖從已有的單一業(yè)務(wù)共享轉(zhuǎn)向更加綜合的GBS（Global Business Services）模式，完成財(cái)務(wù)、IT、人力、采購等多部門、跨地域的資源共享與整合。

企業(yè)從傳統(tǒng)的共享服務(wù)模式向GBS模式的轉(zhuǎn)變有兩個(gè)主要驅(qū)動(dòng)因素。其一，這些企業(yè)在建立傳統(tǒng)共享中心初期允許不同職能部門、不同地域中心依據(jù)自身偏好設(shè)計(jì)共享方案，并獨(dú)立完成共享建設(shè)工作。建設(shè)過程中，這種各自為政的模式使整個(gè)公司層面產(chǎn)生了許多口徑不一且并不相互協(xié)作的協(xié)議與流程。這些企業(yè)意識(shí)到為了不使整個(gè)公司共享服務(wù)陷于混亂中，必須采取一種更統(tǒng)一、有效的管控模式。其二，近年來科技的快速發(fā)展為此種模式變革提供了必要的動(dòng)力。當(dāng)層出不窮的新技術(shù)從各個(gè)層面沖擊著企業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)時(shí)，許多企業(yè)意識(shí)到一個(gè)對(duì)接眾多部門的GBS體系可以使企業(yè)更靈敏地做出回應(yīng)，使企業(yè)在技術(shù)層面始終具備競爭性優(yōu)勢(shì)，從而提升運(yùn)營效率與管理質(zhì)量。……