大型國有企業財務管理轉型之路

◎田晶晶

一、引言

大型國有企業作為我國特色社會主義市場經濟活動中的支柱性力量，其高質量發展受到全社會的關注。隨著經濟全球化、新常態市場經濟因素、信息技術的蓬勃發展，以及業務規模與組織的不斷擴大、多元化經營所帶來管理跨度與管理內容復雜化，使得許多大型國有企業現有的財務管理體系難以適應快速發展的管理需求，財務管理轉型勢在必行。

二、現階段大型國企財務管理存在的主要問題

1.重核算，輕管理，業務與財務脫節。

由于觀念認同、部門建制、軟件開發等因素影響，財務與業務處于長期相互分離狀態，財務業務一體化建設的發展極其緩慢，許多企業沒有認識到業財融合的重要性，財務部門往往將費用報銷、會計核算、對外報告等作為核心工作，而忽略了與業務融合、與戰略融合。財務分析工作停留在數據表面，未結合業務經營實質展開深層次的分析，無法對企業管理層提供針對性更強的財務報告。重核算，輕管理，已成為許多大型國有企業財務部門的通病，嚴重阻礙了財務管理水平的提升。

2.財務機構分散，效率低下。

大型國有企業規模大、管理層次多，且通常采用分散式的財務組織模式，即在各分支機構或子公司分別配置一套完整的財務人員。該種模式有以下弊端：第一，財務隊伍龐大，崗位設置重復，財務管理成本高；第二，難以實現不同分支機構的工作量均衡，由于各個分支機構相互獨立，當某些單位工作量突然增加時，其他單位的閑置能力無法做到及時支援；第三，財務報告層次多、流程長、速度慢，會計數據分散，信息共享性差；第四，由于無法實現專業性分工產生的規模效應，降低了集團整體的工作效率。

3.預算管理存在欠缺。

許多大型國有企業在預算管理方面存在欠缺，主要體現在：第一，全面預算意識不強，預算編制多為財務部門負責，其他部門參與少，加之機構較為龐大，各部門之間缺乏溝通，導致預算容易偏離實際；第二，預算編制方法套路化，主要依據往年經營情況編制增量預算，未利用預算編制過程對企業現存的經營管理情況進行梳理、把脈，從而無法對經營活動進行優化；第三，預算多為從上而下根據考核指標編制，通常只關注營業收入、利潤等主要考核指標，據此做出簡單的加減或同比預測，缺乏有效的工具和手段將經營目標進行分解和細化，預算工作停留于表面；第四，缺乏嚴格的執行監督反饋機制，預算執行責任不明，落實不力，預算完成情況反饋與考核不嚴，無法發揮預算管理的真正作用。

4.投資決策管理有待加強。

相對于私營企業、外資企業而言，國有企業更容易產生過度投資的現象。部分國有企業管理層傾向于追求短期內迅速獲益而忽略企業長遠發展，加之某些地方政府的干預更加劇了其過度投資。過度投資使企業資源不能得到合理配置，造成資源浪費，最終給企業的發展帶來巨大的損失。部分國有企業投資管理風控機制不夠完善，風險意識不足，未充分借助投資分析工具評估項目的可行性，未從服務企業整體發展戰略的視角考慮，投資活動存在較大隨意性，投資失敗率較高。盲目投資還會占用資金，增加企業債務風險。

三、實施財務管理工作轉型的主要途徑

1.不斷推進業財融合。

財政部《管理會計基本指引》明確指出，管理會計的應用應嵌入單位業務的重要領域、層次、環節，以業務流程信息為基礎，利用管理會計工具，將業務與財務相關信息予以融合，從而及時高效地為決策、控制、評價活動提供有用信息。企業財務人員的管理水平，對業務活動的熟悉程度，財務核算結果、指標分析與經營業務的關聯程度，將直接影響企業的戰略決策，影響企業的經營效率效果，影響企業經營目標的實現。伴隨經濟業務不斷深入和競爭加劇，財務人員需進一步熟悉企業經營業務及其流程，財務觸角不斷深入業務，從業務流程等角度綜合考慮財務數據分析。結合經營業務流程挖掘數據背后所反映的經營問題，及時反饋異常情況，及時解決問題，保證財務目標與經營業務相統一，為企業下一步發展戰略提供更為可靠的依據。

2.引入財務共享服務模式。

建立財務共享服務中心，將分散的、業務量大的、重復性高的財務核算和賬務處理業務予以標準化、流程化，集中到專門機構。通過集中批量處理，既提高了數據處理的及時性和有效性，又減少了基礎財務人員的需求，有效解決人力資源的重復投入的問題，降低人工成本；由于專業化分工提高了工作效率，使大部分財務人員能夠從繁重的基礎核算業務中抽身出來，將重心轉向預算管理、資金控制、成本管控、效益分析、風險監控等更高層次的財務管理工作，從而得以提升企業整體的財務管理水平。

3.將全面預算管理落到實處。

企業應高度重視全面預算工作，牢固樹立全員參與理念，充分認識全面預算管理工作對企業發展的重要性。要嚴格依照企業運營戰略，密切聯系當前市場環境、行業格局以及企業實際運營狀況等因素，合理編制預算。對批準的預算要進行嚴格控制，科學做好預算分解，增強各預算執行機構的責任意識，把各項預算指標任務細化到每個環節和崗位中，形成全方位的預算管理體系。及時跟蹤預算執行情況并進行差異分析，審慎編制有效的糾偏方案，將預算管理的各種風險、隱患揭露并解決在萌芽狀態。做好國有企業主要負責人和關鍵崗位人員的考核，使他們在預算執行過程中發揮帶頭作用。

4.增強風險意識，謹慎對待投資。

進一步健全和完善對外投資決策制度，在企業進行投資決策時需嚴格經過內部審核，以發展的眼光看待投資，并做好充分的市場調研工作，強化項目可行性分析，全面考慮市場環境、投資效益等因素，仔細研究項目投資周期和回收期等問題。對投資對象要進行全面的風險分析和評估，及時識別投資風險并找出針對性的防范措施，確保投資合理與科學。

建立健全風險管控體系，使風險管理常態化、規范化；規范內部控制程序，使財務監督由事后監督轉變為事前、事中、事后的全方位監督；建立有效激勵和風險培訓機制，傳播風險管理知識，提高全員風險意識和風險控制能力。

四、實現轉型的要點難點

1.公司管理層重視與支持。

財務管理轉型成功與否，取決于管理層的重視程度。比如，財務共享服務的實施，必將伴隨較大的崗位調整；集團財務部及各分支機構的財務人員需進行重新分配，工作內容、工作地點會發生相應變化，基于規模效應、流程標準化等因素，財務共享服務將釋放大量核算資源，導致財務崗位減少，部分財務人員需轉崗至其他部門，甚至減員。變革需要決策層發揮自身的權威性，才能保證管理轉型的順利實施。同樣，業財融合的推進，全面預算與全面風險管理理念的推行都需要公司高層領導的認可與大力支持。

2.充足的資金投入。

信息是財務管理流程中最基礎的要素，財務數據的時效性、業務與財務的有機融合、信息的共享性、數據分析的可操作性等，都要以完善的信息平臺為支撐。核算型財務向管理型財務轉型，也需要將財務人員從基礎性、重復性的核算工作中解放出來，前提條件就是要做好企業的信息化建設。通過網絡、數據庫和應用軟件等軟硬件系統平臺的整合再造，實現財務處理效率的提升，實現與業務管理系統的對接，實現資源的合理配置與共享，實現經濟業務的實時監控，實現財務數據分析智能化。而信息化的前期投建、平臺與模塊的量身打造需要企業提供充足的資金支持。

3.科學合理的標準化流程。

標準化流程是提高管理和營運效率的有力武器，業務流程標準化是企業業務化繁為簡的有效工具，將極大地提高工作效率。標準化流程是實現財務共享服務、業財融合的有力手段與基本前提，如何制定科學化、合理化、數量化的標準，以及如何嚴格按照標準實施管理，是財務轉型過程中必須面對和解決的重要問題。

4.高素質人才的需求。

管理會計人員的業務素養高低直接影響企業整體財務管理水平，要想確保財務管理轉型的成功實施，必須要提高對管理會計人才專業素養的重視程度，所以國有企業要加強專業管理會計人才團隊的構建，制定完善的內部考核與培訓機制，提升企業內部管理會計團隊綜合素質的同時，也要充分調動其工作積極性、主動性與創造性。

五、結束語

綜上所述，大型國有企業若想在日益嚴峻的市場環境下立于不敗之地，必須認識到核算型財務向管理型財務轉變的必然性與迫切性，改變傳統管理理念，結合企業實際，從業財融合、全面預算、財務共享服務、全面風險管理等各方面入手，切實落實財務管理轉型，從而幫助企業在紛繁復雜的內外部環境和激烈的市場競爭中，保持競爭優勢地位，為集團企業實現可持續高質量發展奠定堅實基礎。