基于業財融合的財務共享服務中心實施路徑研究
——以工程施工總承包企業為例

■羅葉挺

（中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司）

1 引 言

財務共享服務是通過一個或多個地點對人員、技術和流程的整合，將那些具有規模經濟和范圍經濟屬性的財務業務集中放到共享服務中心進行處理，從而體現出成本的節約、知識能力的積累和內外部顧客服務質量的提高以及新技術的運用（Jackson，1997；Lester，1997；Shah，1998）。

福特公司于20世紀80年代首次提出財務共享的管理模式，并在歐洲建立了首個財務共享服務中心，20世紀90年代財務共享概念逐步引入國內，2000年左右我國企業開始財務共享中心建設，中興通訊、長虹、海爾等大型企業集團陸續建成了企業財務共享服務中心，為實施業務擴張提供了有力的財務支持，并為全球財務與業務管控提供了有利的條件，并促進了企業全球戰略一體化。

A集團是國內從勘測設計業務發展起來的工程施工總承包企業，目前工程總承包業務已經占集團營收的80%，擁有46家境內子公司和5家境外子公司，在巴基斯坦、越南等國承接了多個風電及公路等基礎設施建設項目，2019年集團實現營收人民幣300億元。

2 財務共享服務中心建設的必要性

作為一種新型的財務資源和戰略管控手段，財務共享基于互聯網、信息技術發展起來的，相對于傳統的財務管理手段，其優勢體現在有利于推進公司戰略實施、整合財務資源、降低成本、提高管理效率、降低財務管理風險等。

2.1 助推公司戰略實施

A集團在2000年以前以勘測設計業務為主，2000年后，國內EPC，PPP模式的施工總承包業務大規模興起，為了項目施工及PPP項目建成后營運，A集團在全國各地開始設立子、分公司（ 以下統稱“子公司”），每個子公司也相應配備了財務組織。近年來，通過啟用統一的財務核算軟件，將集團所在地的子公司進行財務核算集中，但異地子分司財務信息不能集中，子公司業務流程不能和財務融合，使得財務管控效質量不高、管理效率難以提升。分散的財務組織必須面對低效和高成本的壓力，同時也嚴重制約了財務本應發揮的業務支持和戰略推進作用。基礎財務工作主要是財務核算占用了過多的財務資源，財務人員難以將主要精力放在預算管理、風險管控、成本壓降等創造效益的環節。建設財務共享服務中心被認為是解決傳統財務管控模式面臨困境的重要途徑。通過建立財務共享服務中心把不同國家、地點的財務基礎性工作集中到財務共享服務中心，財務基礎作業效率大幅提高，從而騰出相當一部分資源投入于業務財務和戰略財務，助力集團整體戰略的實施。

2.2 提升企業風險管理水平

傳統財務模式下，各子公司基于各自業務流程及會計處理標準進行會計核算，雖然集團使用一套財務核算軟件，但由于業務管理流程獨立，集團總部不容易獲得一手的數據，往往需要由子公司將各項指標、分析數據手工編制后上報，信息的時效性、質量難以滿足管控要求。由于業務數據分散，A公司總部要復核上報信息缺乏基礎信息支持，管控風險難以有效降低。建設基于業務和財務融合的財務共享服務中心，業務和財務數據不再受時間、地域的影響，能及時上傳到集團，會計處理標準趨于統一，核算質量得以提高，容易實施業績考核。集團整體的風險管理要求能通過業財融合貫穿到業務流程，大大提高風險管控的成效。

2.3 降低財務運行成本

財務共享服務將集團內同類型、重復進行的業務集中到相對獨立的部門（財務共享服務中心）進行，實現任務流程化管理，由財務共享服務中心人員進行處理，這種集中處理大大提高了處理的速度，降低分散處理的人員數量，節約了設備、辦公場所等方面的投入。

2.4 提高財務服務效率

由于財務共享服務中心建設過程中，需要統一財務處理流程，這一過程對子公司原先的財務處理流程進行了梳理、因業務流程、結算方式差異等因素造成的財務效率低下的問題得以改進。A集團總部所需的大部分經營決策數據不需要通過層層匯總上報，直接實現從財務共享系統中取數和業財融合系統中取數，并可進一步通過開發軟件實現自動編制財務分析報告。建立財務共享服務中心，實現了業務數據和財務數據的集中，業務財務人員可根據所服務對象的需求，利用財務共享服務中心提供數據的形成專項分析報告，比如應收賬款風險專項報告，現金流量分析報告等。由于A集團的財務共享服務中心是在業財融合基礎上構建的，流程自動化能大大加快差旅費報銷等日常財務業務的處理速度。

2.5 實現資金信息化管理及支付集中管理

財務共享服務中心建設由于容易實現資金集中，資金使用效率大幅提高。原來由各單位分別管理各自的銀行賬戶，現在財務共享服務中心設置資金專崗進行處理，費用報銷及應收、應付業務都實行流程自動化，如對于材料采購付款，經辦人員于OA系統中發起付款審批時，自動從項目管理系統中關聯采購合同及采購驗收入庫單，一旦OA系統完成了采購支付流程審批，自動轉入共享財務中心資金崗申請辦理支付，在支付到期日前資金管理系統提醒出納人員辦理支付，出納人員能很方便地通過銀企直聯將支付數據在規定的付款期限內推送到銀行端，由銀行在工作日內辦理支付。

3 實施財務共享服務中心的實現途徑

財務共享服務中心作為對改進傳統財務管控方式的一種手段，目標是建立以財務共享服務為基礎的財務管控系統，采用“流程再造，業務信息化，人員轉型”為實施途徑，主要業務流程都需要財務人員與業務人員的共同參與。

3.1 實施基于業財融合的流程再造

流程標準化是成功實施基于業財融合的財務共享服務中心的前提條件，A集團在實施財務共享服務中心前已經對部分在本地的子公司實施財務集中核算，但對外地子公司仍采用傳統的財務層級管理，外地子公司財務核算人員在當地。由于外地子公司財務人員素參差不齊，財務核算標準存在差異，上報的財務報表質量不高。由于分散管理，各子司財務管理流程未能統一、管控風險較高。為此，首先完善業財融合的管理信息系統，如啟用統一的項目管理系統，項目管理系統包括主合同管理、分包合同管理、結算收款管理、成本管理、項目預算管理、項目決算、項目經濟效益評價等功能模塊。以結算收款管理為例，實行業財融合后資金管理系統通過銀企直聯取得當日到款數據，到款信息按照付款單位自動推送到項目管理系統，由項目內勤人員進行到款認領（關聯合同號、工程結算單、增值稅發票），被認領的收款經項目經理審核確認后自動在項目管理系統中進行到款登記，登記后關聯的合同編號、結算單據號、已開具的增值稅發票等信息自動推送到財務共享服務中心，由財務共享服務中心人進行審核，審核無誤后由系統自動生成收款憑證。

業財融合實現了企業內部信息的快速傳輸和有效交流，強化了財務監督活動，集團總部對個子公司業務過程進行統一管理，有效地控制了財務與業務風險。

3.2 財務共享服務中心信息化改造

財務共享服務中心在互聯網、大數據、云存儲、先進軟件技術的基礎上實施建設。首先，系統上線前要調研了國內財務共享系統應用案例，了解主要供應商提供的共享服務軟件的功能，減少企業內部IT部門的全面自主開發，A集團最終決定采用在商業化軟件的基礎上進行二次開發。在商業化軟件基礎上的二次開發過程中綜合運用OCR文字識別技術、發票采集比對、電子化檔案管理、流程自動化，通過信息技術實現發票與業務單據的對比、自動生成記賬憑證、自動進行月末結賬、自動編制財務報表、自動進行預算控制等功能。

3.3 做好財務人員轉型及培養

財務共享服務中心建成后，需要對現有財務機構進行調整，從事基礎財務核算人員大幅減少，人員管理成為實施財務共享服務中心面臨的重大問題。

實施財務共享服務中心建設，A集團將部分財務人員向戰略財務、業務財務轉型。具有一定管理知識，豐富實踐經驗的財務人員，經過公司相關培訓向戰略財務轉型。有一定項目管理經歷，學習能力強、易于接受新知識的基礎財務人員向業務財務轉型。這樣的人員安排，一方面解決了財務共享服務中心運行后財務人員過剩的問題，另一方面也拓展了財務職能的外延，實現了公司財務的轉型。

3.4 構建業財融合的財務管理體系

A集團在財務共享服務中心建成后，將財務職能分成三部分，并實現了財務與企業戰略、業務與財務深度融合。

（1）戰略財務。負責編制財務規劃、制定政策，安排年度預算目標及對重大投資項目的決策和分析提供財務職能支持，負責財務內部制度建設，根據公司總體戰略修編情況及時編制及調整財務職能戰略。

（2）共享財務。提供基礎性財務核算職能，負責日常的財務核算工作，為納入共享中心的各級核算單位提供統一、高效、完整的低成本財務服務。

（3）業務財務。主要為項目提供財務支撐，項目財務的工作內容包括項目前期的風險評估、對項目合同的財務風險、稅務風險進行評估、項目現金流量管理、項目所在地納稅管理等，另外業務財務通過現場工作配合財務共享服務中心開展工作。

總 結

實施財務共享服務中心建設是企業實施財務轉型的重要途徑，借助于互聯網和信息技術，解決了傳統財務管控模式下時間和空間因素的限制。企業通過流程改造，實施業財融合，能最大限度地發揮財務共享服務中心功能。A集團完成財務共享服務中心建設取得初步成效后，仍舊面臨許多尚待解決的問題，比如多個業務系統并行運行，與財務共享服務中心的接口眾多，系統融合性差。實施財務共享服務中心后，由于工作內容單調，共享中心人員流動過大，業務財務人員轉變角色緩慢，業務財務績效考核比較困難，這些問題都需要進一步思考，在實踐中逐步解決。