KPI績效考核存在的問題及對策分析

■楊茜茜

（四川文理學院外國語學院）

1 KPI績效考核簡介

KPI的理論基礎是二八原理。著名學者帕累托在探討19世紀英國的國民財富分配時提出，財富的不平均分配在英國國民中大量存在，也即是很少一部分英國人掌握了大部分的英國國民財富。帕累托研究這一現象并提出：任何企業在價值創造的過程中，單個部門和單個部門的單個員工的80%的工作任務只是由該員工的20%關鍵行為決定的，抓住所有行為中20%的關鍵部分，也就抓住了全部工作主體。

KPI指標，其英文名為Key Performance Indication，中文譯為關鍵業績指標，是計算、設置、取樣、分析某企業內部某一具體流程核心參數的輸入和輸出，而最后衡量該企業某一工作流程的相關績效的一種操作性和實用性很強的量化管理指標。同時也是多層次分解企業的最終戰略目標層層為多個可供企業實際操作的遠景目標的一種現代化績效考核工具，在現代企業進行績效管理的過程中具有舉足輕重的作用。現代企業在進行績效管理的過程中都非常普遍的重視KPI考核，其原因就在于，KPI績效考核可以明晰部門主管的主要責任，進而繼續在相應的基礎之上，精準的確定企業各個部門人員的不同的具體業績指標，讓該企業的業績考評完全建立在可量化的基礎之上。

2 KPI績效考核中存在的問題分析

2.1 KPI績效考核體系不完整，沒有準確的考核指標

企業在使用KPI考核指標時往往會存在很多無法避免的問題，具體表現為：

第一，大量關鍵指標的隨意提取、統一標準在KPI職位考核工作的任意缺失，必然會導致企業的績效管理體系成為一盤散沙，而缺乏相應的實用性。

第二，在KPI績效考核中對可以量化的工作成果不大重視，而對工作能力、工作態度等方面則猛下功夫。另外，KPI指標的提取顯得過于籠統，而沒有與工人從事的工作緊密相連，也會影響考核本身所能起到的反饋及改進效果。

第三，某些企業盲目大量的追求量化指標，忽視了一些不能量化，但是表面看起來又非常重要的考核指標，進而在對關鍵指標的提取工作中出現大量漏洞。正是由于企業本身對指標多和全的盲目追求，才使得應該被關鍵化的指標被忽視，進而缺乏相應的針對性。

2.2 宣傳不到位，員工不理解績效考核

企業在正式的推進績效考核前，往往都采取宣傳人員講，員工聽的形式來介紹新的績效考核的作用、要點和對于員工的好處。但是這種開會的形式，往往會流于形式，并沒有取得很好的效果。

在對企業額績效管理進行實際的管理籌備工作中，對于在企業中實際擔任宣傳工作的人員而言，往往為了趕時間完成上級賦予的工作，而大量存在照搬照抄其他企業的績效管理方案的情形。即使在對績效考核辦法進行傳達的時候，往往也是照本宣科，而沒有與具體的實踐案例結合，也就完全沒有針對實施細則的相應解釋和具體的分析。這必然會導致企業的員工對于績效考核辦法的理解不知甚解，進而在具體實施績效管理的時候，招致大量員工的反對情形。這些情形都不利于在企業中推行新的績效考核辦法，因而有必要進行相應的改正。

企業的普通員工往往比較忽視績效考核對于他們自身的重要性。一方面職工本身對績效考核也不會了解太多，束縛員工的手腳、降低員工應得的工資是當前在普通職工中對于績效管理非常普遍的看法。另外，平時一些在企業中工作績效處于較低水平的員工，得過且過、按部就班是他們的工作習慣，工作不積極是他們的必然表現。尤其是績效考核本身就在企業中不受歡迎，所以在企業中推行KPI績效考核也必然會遭到抵制。

2.3 KPI考核指標評價缺乏具體的量化標準

KPI考核指標缺乏量化標準這種現象非常常見。其原因就在于，企業容易根據自己的企業文化，自主的形成評價基本趨于中庸的態勢。比如，創新能力、溝通協調能力、任務執行能力都可以作為員工工作能力的考核指標，而這些考核指標又可以分為優秀、良好、一般、較差、差這幾個等級，但是如何明確的區分上述幾個等級則比較困難。比如對于良好和一般之間的界限的界定，如何才算是正確的標準。考核者往往根據自己中庸思想，抱著多一事不如少一事的主觀心態選擇中間的狀態來界定員工的工作狀態。這必然會導致考核結果存在較多的水分，而無法真實的反應員工的工作狀態，從而不能達到KPI績效考核所要取得的預期效果。

2.4 缺失考核者與被考核者之間的績效面談環節

績效面談在企業的績效考核中也是一個非常重要的過程，這對于上下級之間的溝通和確認，進而找出工作中存在的各種缺陷都必不可缺。是績效考核過程中，對于績效考核是否有效的一個重要影響因素。然而，很多企業往往只重視數據的收集和紙上的考核，而忽視了在考核過程中考核者與被考核者之間的面談環節。這必然也會讓KPI績效考核更加難以實現。

3 KPI績效考核之對策分析

3.1 制定清晰的戰略目標，并進行多層次分解是一個企業持續成長的必要條件

企業在制定關鍵績效指標之時，首先應該要和企業戰略有機結合，防止績效指標淪為一般的績效管理工具而不能反映企業戰略。具體而言，在實施過程中，首先是確立企業級別的KPI，然后是確立各個部門級KPI和部門中具體個人級別的KPI，將企業的具體發展戰略目標通過分解層層到位，確保要落實到每一個責任人身上，要避免出現考核指標和企業的發展戰略出現脫節的現象。

其次，企業在KPI的考核實施過程中，要不斷的對KPI指標庫進行完善和發展。企業往往會根據自身的發展情況和社會整體經濟的變化而對自身的發展戰略目標進行調整，這必然同時要求企業調整其KPI指標以適應上述變化的情況。同時，在企業實施KPI考核的過程中，應該隨時與企業的員工進行溝通，以了解KPI指標體系存在的缺陷和不足，進而有針對性的對KPI指標庫進行完善。

3.2 良好的KPI企業文化、優秀的企業組織結構是實施KPI的前提

顧客的需求必須是企業KPI制定中的首要導向。其次，對工作流程和組織結構的優化也必須是企業在設計KPI指標時的基本要求，否則企業設置的KPI將很難發揮實際的考核效果。再次，必須在企業中建立KPI文化，讓每一個員工都能知悉，這也是企業成功的堅實保障。員工只有不斷的實現和超越自己，才能經得起KPI這樣以結果作為判斷標準的績效考核辦法；才能在企業殘酷的競爭中不被淘汰。

3.3 正確抽取并量化關鍵績效指標

企業重點應該從以下幾個方面來在抽取關鍵指標：第一，該項指標應該以員工的主要工作職能為衡量標準，并且能準確客觀地反映該員工績效的高低。第二，該項指標應該是在該員工在最大努力形態下可以達到的目標范圍內，否則該項指標就沒有任何意義。第三，KPI指標的數量應該盡量不要太多，只要所選取的指標能夠反映績效考核所要實現的目的即可。KPI指標數量選擇太多，不僅會增加考核的工作量，還會讓員工形成考核的厭倦心理。第四，KPI考核指標要選擇易于操作，容易考核的簡單指標，即通過較為簡單的操作就能得到想要的考核結果。

KPI的評價標準也應該盡可能的清晰。在績效管理小組設定好關鍵績效指標后，就應該進一步量化這些指標的具體數值，從而避免不能量化出現模棱兩可的結論。對于實在不能量化的指標也要進行細化而使之可考。還需注意的是，對于關鍵指標的選取，要根據崗位的不同而做出不同的選擇。比如：快遞員的考核指標和企業中行政管理人員的考核指標就應該體現出具體的差異。前者可以用快遞數量來衡量，而后者的工作屬于公司核心業務以外的重要的輔助工作，其主要內容是提供的服務和對企業核心工作提供的支持。對于企業的管理人員來說，很難量化其績效，而考核其對工作任務的完成情況或者其本職工作的具體要求則是較為合理的考核方法。在考核過程中，以完成任務的質量或者是時間，不采取量化而采取定性的方式來考核其KPI是更為有效的考核方式。

3.4 加強績效考核中面談環節

企業要重視KPI績效考核中經常存在的溝通問題。企業管理者應該主動營造良好的溝通氛圍，不斷加強與被考核員工之間的溝通，關注員工內心真實的想法，讓員工在融洽的氛圍中，提出自己的看法。讓被考核的員工充分的理解考核者和被考核的員工之間都是在為相同的目標奮斗。這樣有利于消除彼此之間矛盾，讓被考核者充分的接受考核結果。當然，企業和員工應該事先進行必要的溝通，就考核時間、方法、標準等達成根本一致的意見，這樣才更加有利于KPI績效考核目的的實現。

4 結 語

KPI是在現代企業中的業績考評中普遍采用的業績考評辦法。使用該種方法可以明確管理者和被管理者在各自職位上的相應責任和具體的業績考核指標，使企業的績效考評充分的建立在可量化的基準之上。但是，利用KPI考核的缺點也比較明顯。比如對于較為簡單的工作，要制定統一的考核標準，其難度就比較大。另外KPI績效考核中選擇的績效指標往往也只是一些關鍵的指標。對于這些問題都有待于在KPI績效考核的研究中進一步的加以完善。