國有建筑企業績效考核體系的改進路徑探析

■俞汪洋

（福建建工集團有限責任公司）

引 言

隨著中國市場經濟的不斷發展，企業績效考核的作用逐漸突出出來。企業績效考核是對包括企業負責人在內的全體員工任職期間的企業經營成果、管理狀況以及員工積極性進行綜合評判，通?？梢苑譃樨攧湛冃е笜丝己撕头秦攧湛冃е笜丝己恕Ｔ谄髽I發展過程中，兩類指標都有各自的優勢和不足，需要進一步展開研究，并進行合理優化，為企業未來發展奠定基礎。

1 國有建筑企業績效考核的重要性

1.1 為國有企業高質量發展提供保障

在國有建筑企業當中建立完善績效考核體系，不僅有助于綜合反映國有企業資產運營質量及盈利情況，更重要是能從制度上規范績效考核工作，正確引導企業管理者的經營行為，推動提升國有企業經營管理水平，提高國有資本回報水平。

1.2 作為決定人員調配的基礎

績效考核結果不僅是評估企業管理者履行職責情況和認定其經濟責任的重要依據，還是企業財務監督工作的重要依據。同時，利用績效考核的結果，人事管理部門可以掌握員工的能力及特長，在人員內部調動或崗位平衡時作出更為合理的安排，也使得員工的內部崗位調動結果更加使人信服。

1.3 作為決定人員薪酬獎勵的基礎

適當的激勵能夠使員工獲得更加強烈的工作動力，績效考核作為一種能夠激勵員工不斷上進的主要手段，可以作為判斷員工獲得獎懲的指標。通過合理的考核指標，可以激發員工的工作積極性，有效提升實際工作效率，員工的成就感也可以得到滿足，最終企業在市場中的整體競爭力也能得到相應的提升。

1.4 有助于企業管理者的自我提升

績效考核還可以作為判斷企業管理者工作效果和實際素質的主要手段。企業中有關部門需要對員工的素質和專業能力有足夠的了解，為能力不足的人根據考核成績確定合理且有針對性的培訓計劃，全面提升企業人才隊伍的專業素質[1]。同時，促使企業管理者能夠更加清晰的找準自身定位，進一步實現自我完善。

2 國有建筑企業績效考核中存在的問題

2.1 企業績效考核與發展戰略不適應

企業的發展戰略需要符合企業的實際情況，同樣，企業績效考核也需要符合企業發展的實際需求。然而，國有建筑企業的發展戰略容易受到一些非市場因素的影響，缺少長期、穩定的戰略規劃，導致在績效考核中往往僅關注某些核心財務指標的完成情況，甚至對非財務指標的考核流于形式。如：某國有建筑企業的績效考核指標雖然包括數十個財務指標、對標指標及管理績效指標，但核心指標業績凈利潤對績效考核最終結果的影響程度高達70%以上。在此種考核指標的引導下，企業管理者都變成為逐“利”者，為了增加企業利潤，盲目擴大經營、粗放式管理，為企業的生產經營的埋下巨大風險隱患。

同時，隨著國內建筑行業的發展，越來越多的建筑企業開始從施工總承包商向投資建設集團轉型，這些公司往往將業務延伸至產業鏈上下游，建設項目運作也融入EPC、PPP等多種模式，業態變得更為復雜、多樣。在此種變化下，績效考核體系與發展戰略的匹配度、考核指標的有效性，也是目前存在的主要問題之一。

2.2 薪酬及績效考核體系缺陷

2.2.1 績效考核制度不完善

國有建筑企業人員構成較為復雜，大致可分為高級管理人員、普通管理人員、項目管理人員、項目部技術人員等，各個層級的人員薪酬市場化程度不同，如項目部技術人員市場化程度更高，部分高級管理人員甚至有行政職級。在這種情況下，對企業人員分級考核的能力提出較高的要求，然而現實中，國有企業績效考核制度普遍只涉及高級管理人員，對普通管理人員和項目部人員的績效考核缺乏有效的考核制度或手段，難以激發全員的積極性。

同時，部分國有建筑企業由于薪酬總額一定程度受到上級行政主管部門控制，也間接增加了全員績效考核的難度。

2.2.2 績效考核指標設置不合理

首先，就目前而言，國有建筑企業的績效考核指標依舊存在偏重財務指標的問題，我國國有企業實施任期制，也會導致管理人員過于重視企業當下的盈利情況，而忽略了企業長期發展的投資工作。同時，過于偏重財務考核，也容易導致企業內部產生利潤操縱的行為。從管理學的角度看，國有建筑企業的經營和管理實際上并不僅按財務指標的完成度分析的，財務指標對于國有建筑企業而言固然重要，但實際上企業生產經營過程中對財務指標產生影響的具體因素，主要是員工創造能、執行力等其他相關指標。

其次，應充分考慮指標目標值與行業水平之間的關系，簡單講就是，指標目標值應是行業階段內整體發展的核心指標，同時也是判斷企業階段發展水平的參考依據。同時，目標值的確定也要注意與實際的行業水平相適應，不能好高騖遠，且適當的考核目標值也能激發企業管理者向行業優秀管理者轉變的動能。

2.2.3 考核制度銜接不足

首先，國有建筑企業的績效考核方式調整之后，相關制度在執行過程中，各個企業和部門對條款的理解存在偏差，由于負責考核的組織機構沒有對調整之后的考核辦法開展宣貫會議，或各級企業、部門也沒有及時構建意見反饋通道。產生的結果就是年度績效考核結果和規定的數據計算方式大相徑庭，各單位也能在制度求同存異的同時抓住鉆空子的時機，導致考核制度的銜接情況不好。

其次，在企業快速發展，或經營戰略發生重大變化時，考核制度銜接工作也要相應的進行調整，企業高速發展必然帶來更好的業績，此時為求工作平穩運行，同時為企業發展創造更加完善的空間，可以適當的減少新制度銜接工作，簡化績效考核辦法，或設置一定過渡期暫且使用舊制度進行考核。

2.2.4 考核過程缺乏監督

在大部分國有建筑企業的經營績效考核工作當中，主要有兩個方面的問題：

一方面是治理層缺乏對于考核過程的跟蹤監督，雖然大部分企業的考核體系中都有領導小組，但實際的考核工作落實過程中，領導小組很難起到監督作用。相關工作人員基本都局限于考核結果，而忽略了對考核過程的監督和檢查工作。

另一方面是在考核工作小組開展績效考核的過程中，難免會發現一些單位考核完成值沒有相關指標的輔助材料，無法按照制度要求填寫表格，因此，表格數據的真實性也就得不到保障，甚至部分提交的考核資料都沒有經過印章，和簽字等相關審批手段?？己诵〗M在工作中負責數據資料的工作人員也存在得過且過的態度，最終考核資料中無法判斷其真實性的資料，也難以進行追溯和調查[2]。

3 國有建筑企業績效考核體系的改進方式

3.1 加強公司戰略在考核中的導向作用

3.1.1 確立總體戰略目標

國有建筑企業的總體戰略目標確立可以以A企業為例，該企業在最新的戰略規劃確立了雙線并舉的發展戰略，一方面要積極踐行高質量趕超發展，為全力實現成為”具有國際競爭力的投資建設運營商”的戰略目標努力奮斗。另一方面不斷激發權屬單位項目、干部團隊的活力和向心力，為戰略目標提供動力和支撐。

3.1.2 將考核體系與業務戰略目標相結合

以A企業為例，該公司在新的總體戰略指導下，著手頂層組織機構改革，成立創新事業部、投資運營事業部。業務層面立足主業，不斷推動供給端的結構性改革，強化EPC項目協同管理，落實項目全周期計劃，積極拓展新的商業模式，投資參與包括礦山治理、文旅商業體、康養中心等一系列PPP項目。狠抓風險控制，堅持貫徹”穩中求進”的總基調。有效的績效考核體系應該是以企業發展戰略為向導，將目標層層分解，使企業管理者與員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，以精準考核、突出激勵、強化約束為目的，形式豐富、內容多元、措施多樣的績效考核模式[3]。

3.2 合理優化績效考核指標

國有建筑企業的績效考核指標可以融合關鍵績效指標法和平衡計分卡原理進行優化，可將企業的整體組織機構戰略形象量化成為方便操作的衡量指標和目標值績效管理體系。具體工作內容以A企業的做法為例，該企業主要從以下四個維度進行了考核指標優化工作。

3.2.1 財務維度

A企業將績效考核指標由原來復雜的“財務指標+對標指標”統一改為與企業發展戰略更契合的關鍵績效指標，并根據每個被考核單位的實際情況，設置單獨的“個性指標”，并在設定目標值和指標權重時，充分考慮行業水平、自身增長等因素。在簡化財務考核指標的同時，根據集團業務戰略，適當增加非財務考核指標，如工程項目竣工決算率、科研技術投入比等，其中，科技研發投入包括費用化研發支出，以及當期予以資本化的開發支出，相關指標能夠集中體現出各個單位對科技創新活動的重視程度以及投入多少，該指標值越高，則說明該企業對新技術的研發投入資金越多，也就獲得了更強的市場適應能力[4]。

3.2.2 客戶維度

A企業對應收款項開展全集團范圍的清查與審計，在對應收款項真實性及質量展開了分析后發現，A企業作為大型承包單位，接觸的客戶基本上由政府、事業單位和房產企業等組成。由于我國建筑行業現如今面臨的市競爭較為激烈，因此，該企業在原有的指標體系當中增加了應收款項回收率和盈余現金保障倍數兩個指標。

3.2.3 運營維度

A企業考核指標當中內部運營指標主要有三類，即科技創新、誠信評價和安全管理，這不僅涵蓋短期業務的改善，也涉及長期服務和產品的創新，具體考核主要以績效考核總分加減項的形式，直接與被考核單位管理人員薪酬掛鉤。對于某些重大安全責任執行一票否決等制度。

3.2.4 學習創新維度

學習創新層面的指標最主要考核員工發展和創新狀況，好的學習和程總結果有利于企業業務流程的改善和財務結果的表現，同時有利于客戶層面的考核[5]。如設立職業技能大賽、專利發明、優秀工法等額外考核加分項目。對于重大管理創新成果轉化的單位和個人，除績效考核加分外，還給予額外獎勵等措施。

3.3 加強考核制度銜接

創新考核制度和績效考核體系的完善需要時間的檢驗，因此，在新指標和考核制度正式落實時，相關管理人員需要注意對比指標體系優化前后各項評比結果。針對單項業績評價指標值或目標值，做敏感性分析測算，分析不同情境下指標的影響程度。通過對比結果，企業管理者能夠更加細致的考慮到對企業經營產生影響的具體因素。若各項考核指標目標值都低于企業計劃水準，則該企業就需要在未來工作中加強激勵力度。而若是指標完成情況較差，就能夠反映出該企業的實際應力能力還需要提高，企業應提高自身的內部管控水平。

3.4 強化考核過程監督

重視考核監督工作需要從完善企業績效考核流程入手，這不僅是對權屬單位、部門和員工的考核，更是和企業整體發展戰略和生產經營息息相關的工作。在監督流程建立的過程中需要注意以下三點：

一是，除了構建常規的績效考核監督部門外，還應該完善績效考核監督機構的頂層設計，在董事會下設績效與薪酬管理委員會，負責協調、決定績效考核的各類事項?？冃c薪酬管理委員會應由投資經營、生產管理、預算財務、內部審計、紀檢監察等部門人員構成，委員會可成立專職績效考核辦公室負責日常事務處理，有條件的企業可以嘗試建立內外部專家庫，負責履行績效考核中的監督工作。

二是，除了要求被考核單位及人員應對提供考核資料的真實性負責外，還要建立多元化的績效考核監督體系，除開展常規性的績效考核工作外，也可以配合經濟責任審計、財務預算檢查、外部監管審計、信訪線索調查等活動對考核結果的真實性進行復核。此外，運用如風險抵押金、違規經營投資追責等方式強化責任落實制度。

三是，績效考核監督要做到全覆蓋，如對實行任期制考核的高級管理人員，在其任期內應至少開展一次績效專項審計。對集團性企業，上級單位應對下級單位的考核結果開展審計抽查等。

4 結 語

綜上所述，使用合理的績效考核措施，能夠有效提高國有建筑企業的實際運營效率，并提升企業在市場上的核心競爭力。同時，績效考核體系的建立，不僅可以用于確定員工的晉升和獎罰標準，還能促使員工能力得到提升，發揮激勵作用。此外，為保障績效考核體系的順利落實，企業可以加強文化建設等輔助工作，保障績效考核工作的順利落實。