試論企業全面預算管理存在的問題及改進策略

■關潔瑩

（廣東四維電力工程有限公司）

1 企業全面預算管理的重要性

企業實行全面預算管理，有利于實現企業的戰略目標，通過對既定目標的下達和分解，強化對日常經營活動的監督力度指導作用，對照預算執行結果與預算指標，及時提出整改措施，以實現企業既定目標。由于企業全面預算管理貫穿于企業生產經營的全過程，如物流、財務、營銷等各個環節，是全過程、全員參與的管控活動，從某一程度而言，全面預算管理是量化未來一段時間內的管理規劃，通過全面預算管理，可以使企業短期目標和長期目標有效統一，優化資源配置，實現企業的健康發展。

2 企業全面預算管理工作存在的問題

2.1 未建立健全全面預算管理制度

企業全面預算管理是一項綜合性較強的工作，完善的全面預算管理制度和結構完整的組織架構有助于輔助和推行企業全面管理。目前來看，一些企業的全面預算管理制度僅僅流于形式，關鍵環節的崗位設置不合理，工作職責界定層面不清晰，對企業的指導和約束層面作用的發揮還存在很大提升空間，在具體實施階段制度保障力度不足，支持性手段缺乏，這種管理漏洞嚴重阻礙著全面預算管理的執行，也為企業長遠發展埋下隱患，有些企業全面預算管理制度僅涵蓋預算的編制，對預算在執行過程如何監控，預算執行情況的評價和考核等方面制度留有空白，缺乏科學的全面預算管理制度，預算管理工作的開展便缺少必要的指導依據和評價標準，缺少健全的預算管理保障機制，使一些舉措在全面預算管理中難以落到實處，預算管理中從執行到分析、評價等工作不能真正得到實施，預算管理執行效果不達預期。

2.2 全面預算編制工作全員參與度較低

企業全面預算是根據未來一段時期內，綜合當前經濟形勢以及行業發展趨勢對企業的影響，預測和籌劃企業經營成果的經濟活動。企業在進行預算管理方案設計過程中，缺乏對預算管理基礎工作的關注，尤其對于影響預算執行效果的因素缺乏完整的分析，無法為優化預算管理基礎工作提供必要支持。當前，一些企業全面預算編制工作主要由財務部牽頭起草，主導意見大多來自財務部負責人。但由于企業財務部掌握的信息不夠全面，戰略高度有限，而其他部門上報的預算數據往往優先考慮自身部門的需要，難以從公司大局出發，以公司的戰略目標為導向去發揮部門間的協同效益。很多時候財務部對其他部門（如經營部門等）的信息掌握不夠全面，數據統計手段簡單化，最終造成全面預算編制的操作性和實用性欠佳，未能與公司的戰略目標相向而行。另外，由于企業員工參與預算管理的積極性不高，未能根據預算約束和調整個人行為，提高工作效率，不利于企業實現預定目標。

2.3 全面預算管理執行力不足

全面預算管理的核心關鍵點在于預算的執行，但目前大多企業在完成預算編制完成后將其束之高閣。預算執行過程未能以預算為指引，管控和分析不到位，更沒有及時對預算執行結果進行反饋，全面預算管理形同虛設。同時，企業的預算指標尚未細化到不同的部門、崗位以及業務流程中去，難以高效合理調配資源。

另外，一些企業在制定預算中在制定后不允許修改，在預算管控過程中過于強調剛性管理，當外部經營環境或者企業的經營模式發生較大變化時，僵化的執行原預算只會增加企業的資源浪費，造成預算管理與實際脫節，對后續的執行管控產生極大阻力。

2.4 全面預算績效評價著重短期效益

一些企業在制定現階段的全面預算管理績效評價時，未能立足企業長遠發展，過于追求短期效益，在較多的績效評價指標中，企業成本和費用類指標權重超過60%，績效評價導致企業相關部門將成本低，消耗低作為經營行為指導的主要依據。當前，成本費用預算的編制周期基本與會計核算周期相同，均以年度、季度、月度為單位，比較容易引發企業短期行為,如為了降低材料采購成本，物資采購部門可能會采購一些質量、性能欠佳的材料來替代價格高質量優的材料，在短期內降低采購成本。但這些劣質材料可能影響企業產品的質量，進而影響銷售數量和產品定價，這些影響可能不一定在短期內凸顯，但從企業長遠來看，這種為低成本的績效評價存在短期傾向，導致急功近利行為，反而降低企業效益，使企業在市場競爭中處于劣勢。

另外，企業在經營過程中會受到一些突發事件的影響，如今年年初發生的疫情，對餐飲、旅游行業都造成了較大影響；原油價格大幅度波動也會影響運輸行業的營業收入，這些突發事件的發生使年初制定的全面預算與實際情況產生較大偏差，需要對考核指標進行及時調整，但由于企業預算機制反映遲緩，可能導致考核評價指標調整時間較長，考核評價指標缺乏靈活變動性。

3 企業全面預算管理工作的改進策略

3.1 落實全面預算制度保障

企業推行全面預算管理是一項跨部門且難度大的舉措，需要建立健全全面預算機制，從制度層面為預算的落實保駕護航。首先，在科學理論指導下，結合企業目前的實際經營情況和特點，制定符合企業持續性發展的全面管理制度，規范全面預算的編制、審批、執行、調整、監督和評價等環節，通過制度形式確定預算控制標準及價值導向，推動成本費用、債務風險的控制，促進財務結構進一步優化和改善，增強對應外部環境變化和風險的抵御能力。

持續優化全面預算管理制度，增強全面預算管理的系統性和協同性，推行預算工作的開展。另外，完善企業組織架構，完善崗位設置和崗位職責定位，為發揮預算管理在預測、調節和監管等方面奠定良好的基礎。

3.2 加大員工參與全面預算管理的力度

加大企業員工參與全面預算管理的力度，在企業內部營造良好氛圍，通過強化企業預算文化宣傳，利用經驗交流會或者舉辦競賽等帶動員工積極參與到預算管理中，增強員工的市場競爭意識和成本效益理念，通過設立獎勵等措施鼓勵員工為推動全面預算工作出謀獻策。

在開展全面預算工作之前，預算牽頭部門要認真做好預算編制前期準備工作。充分收集各業務線資訊，積極地聽取各部門的意見和反饋建議，綜合參考以前年度預算執行情況和預算評價意見來確定預算框架，預算的編制要尊重員工的合理需求，營造全員參與的預算氛圍，企業管理層要建立縱向和橫向的溝通渠道，確保上下級之間，部門與部門之間的信息雙向有效傳遞。確保部門與部門之間互相溝通、互相配合、相互協調，群策群力共同參與預算編制。

3.3 貫徹執行預算管理，加強管控力度

企業應結合自身經營情況，確立科學的預算編制模式，常見的編制模式有：自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、逐級匯總。科學合理的預算編制可以為預算執行奠定基礎。要貫徹執行預算管理，以下三點尤為重要：①全面預算編制初始階段，要對各業務線開展詳盡周密的摸底工作，通過不斷優化預算基礎數據收集，使其更準確反映企業實際情況，將全面預算管理和企業崗位責任有機結合并貫穿其中。企業預算控制責任要落實到具體部門和個人，可以考慮設立崗位預算指標警戒線，約束個人行為，最大程度減小預算目標值和實際值的差異，對在預算期間內超出或警戒紅線的部門和個人進行問責和追究，并與部門和個人業績考核聯動起來，保障全面預算在企業經營全過程中有效執行。②全面預算要隨著企業經營環境的變化進行動態滾動調整，不能過于剛性，一成不變。因經營需要進行預算調整的，應經預算管理委員會審批后方可進行。③負責預算管理的相關人員要對預算執行情況要開展定期跟蹤反饋、動態監控，制定每月度、每季度、每年度為統計周期對預算管理情況開展匯總分析，將預算執行情況與預算指標進行橫向對比，梳理出現差異的原因并及時反饋至公司管理層預算執行效果。

3.4 建立符合企業實際的績效評價機制

績效評價是全面預算管理的重要組成部分，是企業根據預算目標需要而設置的評價指標，將經營成果與預先設定的目標進行對比，對企業在一定期間的業績作出公正、客觀的綜合判斷。全面預算管理績效評價機制的有效實施，對企業預期目標及企業戰略的實現有著重要作用，在企業實行全面預算時，應該建立符合企業實際的績效評價機制，可以考慮設立預算績效評價委員會，賦予其根據企業預算目標和企業各部門的職責與分工為基礎建立評價標準。如：建立符合低成本戰略的績效評價機制，企業評價指標應該著眼于成本費用的控制上，為了使績效考評結果更為合理、客觀和可靠，預算管理的績效評價應該符合下列要求：①可實現性。全面預算管理績效評價目標避免設定過高過低，脫離實際情況，企業各部門和員工可以通過互相配合，共同努力得以實現。②具體化。全面預算管理績效考評機制要針對各業務線的性質制定具體要求，可以通過簽訂績效考核目標責任書劃分到責任個人或者具體步驟。③可計量性。全面預算管理績效考評機制必須建立在可計量性的基礎上，盡可能使數據反映預算執行的實際水平，結果可以量化和計量確保績效評價結果的客觀性和真實性的基本前提。

企業應當建立與預算指標聯動的績效評價機制，在預算指標發生調整和變動時，評價指標也隨之進行靈活調整。績效評價還應根據預算目標和各部門預算執行的結果，開展公正透明的考核工作，通過制定有效的薪酬激勵方案，提高員工參與預算管理的積極性。根據預算周期的執行情況進行考核和評價，也可以通過舉辦預算專項執行情況分析的專題會議，對預算執行情況進行總結和分析，并提出合理化建議，不斷完善全面預算管理評價水平，全面提升預算管理效果。

4 結 語

對于企業而言，全面預算管理是企業落實發展戰略的最有效的措施之一，可以推動企業內部資源整合和最大程度地控制成本。企業要充分認識全面預算管理的重要意義，通過落實全面預算制度保障，加大員工參與全面預算管理的力度，貫徹執行預算管理，建立符合企業實際的績效評價機制等多種途徑，提高企業管理水平，促進企業可持續發展。