建筑企業業財融合實施現狀及對策研究

■張宏帆

（浙江省建工集團有限責任公司）

引 言

近幾年，我國建筑行業蓬勃發展，新建設理念的提出促使著建筑企業的快速穩定發展，也使得行業競爭壓力越來越激烈。為了在整個建筑行業站穩腳跟，企業必須重點加強內部管理，優化財務管理模式，加快業財融合步伐，構建一個完整科學的共享中心，充分應用先進的管理手段，真正實現業財稅一體化。只有這樣，才能促使企業核心競爭力不斷提升，進一步推動企業的可持續發展。

1 建筑企業實施業財融合的現實意義

1.1 有利于實現系統化管理

業財融合下，財務管理工作涉及的內容更加廣泛，主要集中于企業內外各個經濟指標，需要對此展開專業性的財務分析，并加以管控與科學調整。一方面可保障管理工作具體成效，另一方面可將各個環節有機銜接，有利于實現系統化管理。與傳統觀念下的財務管理相比，業財融合下財務管理可針對某一細節、某一關鍵點進行控制，也可實現系統性的監督與管理，有效降低了經濟風險，使企業獲得更加可觀的經濟效益。

1.2 有利于提高決策準確性

一個決策的制定，需要直接數據信息以及資料的支持，這些信息與資料的主要來源為業務活動，而財務人員承擔著分析、反映的重任，若是未能推進業財融合，那么很容易造成決策失誤，對企業發展產生負面影響。只有充分保證財務信息與業務活動的一一對應，才能將風險程度降到最低，才能進一步強化內部監督管理，并有效提升風險預警能力。實施業財融合，財務人員可在第一時間得到所需的業務信息，如材料使用情況、施工進度等等，將這些信息進行整合與處理，完成相應的財務分析報告，為管理者做出準確決策提供切實的數據保障[1]。

2 建筑企業業財融合實施現狀分析

2.1 財務管理職能難以落實

企業實施業財融合的必要前提是具有獨立的財務部門，但受到主、客觀因素的影響，實際管理過程中財務工作過于獨立，與其他部門之間的聯系逐漸淡化，管理制度流于形式。這種情況下就會出現預先制定的指標與實際偏差過大，難以滿足各項業務實際需求，若是未能加以解決，長此以往必然會形成惡性循環，直接阻礙企業的健康發展。

2.2 人員融合意識欠缺

雖說如今業財融合受到廣泛認可，但因管理觀念過于保守，部分人員欠缺一定的融合意識，不能真正認識到業財融合的現實意義與優勢，也沒有深入到業務活動中，對業務流程了解程度較低，在實際工作中容易出現失誤，工作質量與效率無法得到保障，最終導致業財融合效果欠佳。且目前有的財務人員專業知識熟練掌握，但自身的信息素養并不高，也使其總體工作能力受到限制。

2.3 業、財兩部門溝通不足

目前，對建筑企業而言，最為突出的問題之一就是各部門之間協調程度欠缺，不能達到預先設定的“協同共贏”這一標準，主要體現在以下幾個方面：一是，難以全面把控業務項目資金，預算指標與業務實際存在較大偏差，執行效力低；二是，業、財兩部門形成“兩套賬”，同一業務同一環節所記錄的數據卻不能對應，此時財務人員則需要再次重新核對，不僅浪費大量時間，而且難以確保數據的準確性；三是，稅務方面欠缺事前籌劃，各個管理系統相互獨立，沒有實現數據信息共享，也很難實現協調統一[2]。

2.4 現行管理機制存在漏洞

由于業財融合意識欠缺，管理過程中往往會將各部門一些基礎性的工作直接忽略，所應用的管理機制存在較多漏洞，不能對每一個環節實施科學監控與跟蹤。例如，管理機制嚴謹性不足，難以端正相關人員工作態度，在填寫記賬憑證、提交業務數據時，容易出現虛報問題。再如，欠缺風險評估體系，往往以人為判斷為主對可能存在的風險進行預估，不具備科學性以及準確性，難以實現合理規避風險。

3 新形勢下加快業財融合步伐的有效對策

3.1 創新企業財務管理職能

新形勢下，為了進一步提升財務管理工作質量與效率，結合行業特殊性以及戰略發展，從整體角度出發對整個部門的職能展開細致分析，創新并拓展財務管理職能，促使財務與業務實現高度融合。首先，作為財務部門管理者應打破思維定勢，使用信息化新技術、新軟件，將信息化管理理念融入到管理工作當中，對部門員工信息素養提出一定要求；其次，根據實際需求重新調整績效目標，督促財務人員主動深入業務，充分了解業務流程，展開高效的財務分析，為企業決策的制定提供切實保障；最后，創新資本運營職能，將戰略目標與財務管理有機銜接，重組資產結構，實現資源優化配置，為企業實現經濟效益最大化奠定基礎。

3.2 積極落實項目目標成本管理

為了確保業財融合的有效實施，首先必須積極落實項目目標成本。建筑企業工程項目具有周期長、施工目標明確、資源消耗量大等特點，企業應當結合項目特點，準確把握最為關鍵的過程控制環節，落實目標成本管理，達到控制消耗、降低成本的目的。第一，加強成本管控，將項目施工不同階段涉及到的成本梳理出來，重新調整管理流程，實現對整個項目的有效控制。成本管控可以說是業財兩部門最為根本的聯系橋梁，需要全體員工的直接或間接參與，只有這樣才能加快業財融合步伐，才能真正地將項目目標成本管理滲透至每一個環節。第二，推行項目責任制，項目施工之前必須嚴格審核目標成本，通過財務分析對相應的成本投入有初步的了解，再制定具有針對性的管理規定，準確界定各施工階段的主要負責人，細致劃分崗位職責，若是出現工作量未完成或者成本過高的現象，一律問責到人。第三，將目標成本控制完成情況納入考核評估體系當中，在具體的項目施工過程中如果所用成本低于目標成本，且完成質量有所保障，那么應給予一定獎勵，反之應進行處罰。

3.3 組建業財融合管理團隊

要想形成“業財稅一體化”管理模式，企業必須要把握信息技術的優勢，強調對相關人員的專業培訓，將信息技術的優勢充分發揮出來，提升專業水平，組建一支業財融合管理團隊[3]。首先，建筑企業需要結合實際情況，加強培訓方面的資金投入，不定期組織培訓活動，同時促進信息化建設，確保信息技術同時覆蓋財務管理以及業務活動，乃至企業更多部門。其次，管理層應對業財融合團隊提出更高要求，促使工作人員同步掌握業務情況以及財務風險，從根本上杜絕出現信息孤島，確保信息傳遞的高效性以及準確性。再次，聯合業務、財務部全體人員，將信息技術落實到系統建設當中，側重于延伸“共享服務”，搭建業財稅一體化智能共享服務平臺，將經過安全加密的數據信息呈現在平臺上，使其應用價值可進一步提升。最后，還應當與時俱進，對市場變動情況進行預測，將一些更為先進的技術引入到財務管理當中，繼而為業財融合快速推進創造有利條件。

3.4 建立完善內部管理機制

建立完善內部管理機制是加快業財融合進程的必要前提。企業應準確把握當前管理機制存在的缺陷，采取針對性的改進措施，提高制度的全面性以及可行性，以制度來約束人員的工作行為，督促他們盡職盡責。具體做法如下：第一，堅持循序漸進的原則，抓好管理層，實現“由上至下”的統一性、綜合性管理，從表層向里層展開深度分析，避免發生秩序混亂、效率低下等問題。第二，增強內部管理機制的針對性以及多樣性，例如業財融合下財務部門考核評估機制不僅要涵蓋基本的財務工作，而且對財務人員是否熟悉業務流程進行測試與評價，再輔以獎懲機制，以此來激發他們的工作熱情。企業還可根據信息化管理需求，構架財務共享中心，將業務相關內容視為基礎構建，使得財務管理逐漸轉型升級，不再局限于單一的管理，而是更加偏重于多項融合，最終達到提升管理工作成效的目的[4]。

4 結 語

根據上述的分析可知，新形勢下加快業財融合步伐已然成為建筑企業財務管理最為核心的一項工作要點，對推動企業長遠可持續發展有著極為重要的意義。因此，現階段企業必須充分把握業財融合實施現狀，立足于實際問題，從創新財務管理職能、落實項目目標成本管理、組建業財融合管理團隊等多個方面做起，提出更具針對性的改善對策，不斷提升財務管理水平，確保各項業務活動的順利完成，從而進一步達到提高企業競爭實力的目的。