文/本刊記者 吳佳男

“十四五”規劃編制開局之年，價值醫療將成為各醫院醫療服務追求的必然目標。

“中國公立醫院的‘運營管理時代’已經到來。這種變革，包含且不限于傳統績效改革，整合管理才能創造‘價值醫療’。”2020年9月26日下午，第十四屆中國醫院院長年會的“價值醫療新局：運營維新與整合管理”主題論壇上，論壇主持人、武漢大學醫院管理研究所副所長余慶松表示，高度整合醫院的各管理系統和運行機制，促進醫院成為高效運作的整體，為患者創造更多價值，這是本次年會的重要著眼點之一，也是為本次論壇提供友情支持的惠宏醫療管理集團多年間踐行的愿景。

余慶松 副所長武漢大學醫院管理研究所

價值醫療的未來之路

余慶松表示，近年來，惠宏醫療管理集團時刻關注醫療行業發展，致力于推動中國醫院管理現代化，以實現產業增值、轉型和升級為使命。在不平凡的2020年，該集團將與各醫院管理者，與行業內先鋒領導者、醫院實務管理專家，搭建更為專業的醫院運營管理交流平臺，以此促進相關醫院的運營管理戰略落地和整合，創造價值醫療的“新局”。

本次論壇上，惠宏醫療管理集團首席專家傅天明、中山大學附屬第六醫院副院長姚麟、湖北省十堰太和醫院副院長唐以軍、中山大學腫瘤防治中心副院長彭望清、武漢大學中南醫院副院長蔡林、湖北省襄陽市第一人民醫院運管部部長楊融冰、廣東醫科大學附屬醫院運營管理部部長余薇佳、中山大學附屬第六醫院發展規劃運營辦公室副主任秦君璞等人，分別在主題演講和互動環節，介紹了所在醫院近年來踐行“價值醫療”的戰略與思路。

打造精細化醫療新戰略

傅天明 首席專家惠宏醫療管理集團

“開拓收入、管控成本、提升效率、確保質量。”本次論壇上，傅天明以《醫院運營管理與精細化績效》為主題，分享了個人實務經驗。他表示，醫院的運營管理不是簡單的數字分析，必須結合外在環境與自身愿景，將發展方向融入激勵制度，利用平衡計分卡、品質管理等工具整合醫院各類資源。在此過程中，醫院須分解科室發展目標，具化責任落實到人。戰略、戰術和指標都是起點；追求精準、精確、精細和執行、改善、創新才是終點。

在傅天明看來，核心價值、流程管理和執行能力，這是醫院運營管理的三大要素；流程合理化、作業標準化、信息智能化和管理精細化則為整合醫療與運營管理的四大前提。“精細化的幾大原則，是立足專業、注重規則、科學量化、注重細節和全員職業化訓練。”傅天明強調，做到醫療精準，必須時刻遵循證據、同中求異、檢討改進。對于當下和未來的診療流程改進，他聚焦于臨床路徑。在他看來，臨床路徑是由醫院、護士和其他工作人員，對一個特定的診斷或程序，在最適當的時間所采取的、經過最佳排序的措施，也是組別成員共同對特定的診斷和手術作出的最恰當的診治判斷。

“關注真實成本的重要性”。他特別強調，確認服務項目是真結余或實虧損，確認真正的損益平衡點，為決策者提供不同經營方案選擇，提高員工的成本意識，以及減少費用浪費，編制和執行新的經營計劃以避免造成偏差，都是當下醫院成本控制的核心內容。

運營部助力精細化管理

姚麟 副院長中山大學附屬第六醫院

“服務理念內化于心，效率提升外化于行”。這是姚麟在本次論壇分享的醫院管理心得。他以中山六院管理實務為例，認為應從內外結合的哲學視角，將服務理念熟記于心去服務好廣大患者，用效率提升來打造醫院的品牌；以木桶短板理論與旗幟理論為準繩，對比闡明樹標榜樣的力量；通過設置運營辦公室，創新組織設計，以患者需求、社會需求、學科前沿為導向，對醫院內部運轉經營各環節的設計、計劃、組織、實施、控制和評價，不斷持續改進，才能實現未來“精益醫院”的目標。

在實現以上各目標過程中，中山六院的運營辦公室起到了重要的聯動作用。在姚麟看來，醫院運營辦恰如“小發改委”，設立之初的目標就是助力醫院精細化運營管理，推進各項目的溝通與協作，優化各項工作流程，提高醫療質量與效率，促進醫院的學科和效益的發展。運營辦的定位，則為橫向協調、縱向反饋、運營策劃、決策參謀。辦公室內，設立了績效管理、效益分析、流程管理、資源配置和法律支持等崗位，力求科學管理，以數說話，說話算數。

“運營服務臨床”，這是運營辦的重要目標之一。姚麟介紹，服務專科，運營辦當下的工作指針為“一張床”床位統籌管理和運營數據共享；服務患者層面，積極完善預住院服務，推進ERAS多學科團隊服務；在服務員工層面，則為推動手術減負增效服務，以及助力完善護理垂直績效體系。

整合型醫療的多院區管理實踐

以《基于整合型醫療的多院區管理實踐》為主題，唐以軍全面介紹了湖北省十堰太和醫院整合型醫療服務體系的特點、多院區整合管理的實踐探索，同時表達了其對多院區整合管理的困惑與思考。

唐以軍 副院長湖北省十堰太和醫院

在他看來，針對我國當下醫療服務體系存在的總量和質量不平衡、結構與布局不合理、服務體系碎片化和例均醫療費用增長過快等共性問題，破局的鑰匙是打造“整合型”醫療體系。過程中，縱向整合為不同醫療機構通過建立松散型、緊密型的醫療服務網絡，在同一品牌下為患者提供分層次的醫療服務，橫向整合為同一醫療機構根據健康需求，提供連續性、完整的服務項目，包括保健、預防、治療、康復和臨終關懷等。

唐以軍介紹，太和醫院當下一院多區管理的總體原則，是集中管控、分級負責、目標考核和責權利統一。具體工作中，再根據各院區形成背景和現狀，區別對待，動態完善。

隨著甲醛的話題不斷被炒作，消費者關注熱度的不斷提升，部分商家很快嗅到了產品的宣傳點和賣點，開始在產品的廣告宣傳中加入“無醛”或“0醛”等字眼來吸引消費者。消費者在購買產品時，無法識別產品是否環保，在很大程度上會被一些設計精妙的廣告宣傳所蒙蔽或欺騙。此前，所有商家的無醛宣傳都存在同一個問題，就是沒有依據，國家層面和行業層面都沒有相關的標準規定什么樣的產品算是無醛產品。因此，木制品市場和人造板行業都急需一個標準來規范無醛人造板和制品的生產、檢測和標識，消費者也在尋求能予證實綠色環保家居建材產品的方法或可信賴的標志。

“誰來主導整合型醫療的建立？如何平衡不同院區的績效？整合型醫療的最佳模式是什么？如何促進不同院區文化的融合？”在唐以軍看來，這是當下眾多擁有多院區的醫院共同面臨的困惑。系統介紹了太和醫院近年來的探索和實效，他表示，在整合型醫療服務體系中，對健康促進、疾病預防、診斷、治療、疾病管理、康復與緩和醫療服務等方面進行設計，在整體布局中考慮醫療部門內外的不同層次和全生命周期需求，以差異化發展為定位，實現特色化服務，才能達成多院區運營整合與效率提升，更好服務區域不同層次患者的 福祉。

彭望清 副院長中山大學腫瘤防治中心

做與醫院發展相匹配的服務者

“堅持有依據、有流程、有效率、有品質四有原則。”彭望清以供應鏈建設為著眼點，在本次論壇分享了“供應鏈建設賦能醫院運營實戰解碼”和醫院近年來的精細化管理之路。

彭望清開篇明意：面對當下的政策要求和嚴峻的外部環境，即新冠肺炎疫情和DRGs疾病診斷相關分類付費的雙重沖擊和壓力，醫院開展精細化管理政策勢在必行。但只知“勒緊褲腰帶”過日子，卻不知道“勒多緊”，重點“勒哪里”是不行的。

在他看來，各醫院應更快適應醫保支付制度的改革，圍繞醫保支付制度政策的風向標，向管理要價值、要效率、要效益。其中，重點關注領域是注重成本管控，從藥品、器械采購、人力成本等方面強調精細化管理。

彭望清表示，當下，各醫院器械耗材帶量采購存在諸多難點與困惑：客觀因素（產品）層面，存在行業分散、集中度低、更新迅速、周期短暫、種類繁多、標準不一等問題；主觀因素(買方)，須應對賣方的驅動和利益誘導，以及資源集中和標準難定等復雜情況。

“開源創新是基礎，是必須，是保障；節支降耗是要求，是必要，更是水平！”在彭望清看來，“開源創新”要做好五篇文章：強學科、精技術、厚梯隊、高平臺、鑄品牌，更多地依靠業務技術人員“貢心獻力”；“節支降耗”，則要打好五套組合拳：機制是核心，關鍵在人，策略是術，文化為道，以道馭術，更多地依靠醫院領導和職能部門（信息系統）通過剛柔相濟的精細化管理來實現。

“做與醫院發展相匹配的服務者，做資源使用與支配的把關者，做節支降耗的創造者。”彭望清強調，相關管理部門的負責人，應在履職盡責中做好保障服務，在擔當作為中詮釋初心和使命，把握原則性與靈活性，在成效和貢獻中體現能力和水平。唯此，才能更好助力醫院各流程的標準化、規范化、流程化和常態化。

做醫院運營的“好管家、好助手、好朋友”

“上下同欲者勝，風雨同舟者興。志不求易者成，事不避難者進。”以今年年初的戰時醫療管理暨雷神山醫院創新實踐經驗為例，作為武漢新冠肺炎疫情期間接管雷神山醫院的武漢大學中南醫院管理者之一，湖北醫院協會績效與運營專委會主委蔡林在本次論壇上分享了武漢大學中南醫院的抗疫事跡和精細化管理經驗，引發了與會聽眾的強烈共鳴和掌聲。

在蔡林看來，醫院未來的高質量發展之路，必須推進效率醫療，以解決問題為導向，從數據中發現異常，從調研中發掘問題，從實踐中提出建議。同時，根據后疫情時代醫院發展側重點，分享提高復工復產率的解決方案。“醫院運行戰時化、醫院管理精細化、醫療服務人性化。”蔡林表示，這些醫院既往、日常的精細化管理機制，都為本輪抗疫成功打下了堅實基礎。

創新運營管理體系，助推效率醫療。2015年，武漢大學中南醫院成立了運營管理部，有了精細化管理轉型的新抓手。“好管家、好助手、好朋友”，這是運營管理部的創立初衷。如何統一規劃、合理布局？人、財、物如何合理配置？如何打造個性化績效方案？如何發展特色診療及技術，幫助學科發展？這些成為運營管理部每個成員每日思考的重要方向。

蔡林 副院長武漢大學中南醫院

運營管理部當下的工作重點旨在未來。取得年初的抗疫勝利之后，以三級公立醫院績效考核為導向，以優化醫院內部管理為既定目標，運營管理部先后召開6次專題會，傳達到位、橫縱全方位溝通；結合國家反饋結果，迅速行動、對標找差；以問題為導向，壓實各職能部門管理責任；運營管理例會如常，旨在階段性匯報和改進工作及取得新成效。

優化設計周度、月度、年度臨床科室運營分析報表，科學測算配置床位資源、個性化調整科室績效方案、加快技術創新、精準進行成本管控等成為運營管理部的新目標。

向管理要效益 志在診療服務結構調整

楊融冰 運管部部長湖北省襄陽市第一人民醫院

以《變局之下醫院運營管理的挑戰與機遇》為題，楊融冰介紹了襄陽市第一人民醫院“一院四區—高低搭配、差異布局”戰略，以及新“變局”帶給醫院運營的新挑戰和新探索。

在楊融冰看來，后疫情時代各醫院面臨的危機包括患者數量大幅下降、病種結構劇變、收支失衡和績效下降。對此，醫院須積極應對控費指標的劇烈上升、現金流壓力，以及醫務人員工作積極性等問題。在此過程中，保障醫療業務的恢復和穩定成為重中之重。

對此，襄陽市第一人民醫院制定了新型策略：面對現金流壓力，醫院將門診、住院工作量納入考核，堅持多勞多得，鼓勵外埠患者收治；在收支結構調整上，嚴控藥品、材料，限制檢查和化驗，鼓勵服務性收入；在醫保支付層面，內控例均費用，外爭醫保政策，盡量降低虧損；在激勵機制上，保障抗疫人員的待遇，同時激勵門診業務、手術、介入和內鏡等治療手段。

楊融冰最后表示，近年來的醫改政策，迫使醫院向管理要效益，從傳統收減支模式下的跑量提獎、多拉快跑向技術含量高、難度大的項目傾斜。面對未來，無論是診療服務結構調整，抑或治療品質的難度都在加大，變局帶給醫院多項挑戰之下，要求醫院不斷創新服務，改變方向。

兩切斷一轉變 助醫院持續“登峰”

“談談醫院運營管理的那些事”。余薇佳在本次論壇上，分享了所在醫院的運營管理和日常工作實務經驗。重點介紹的則是醫院近年來實施專科助理機制、成立運營管理委員會，以及專科助理工作過程中的實戰。

2018年6月，廣東省正式啟動實施高水平醫院建設“登峰計劃”，廣東醫科大學附屬醫院作為粵西區域醫學中心，成功入列首批9家“登峰計劃”重點建設醫院，醫院旨在2020-2022年建成“疑難復雜危重疾病診療、醫學人才培養和醫學科學研究”三位一體的北部灣醫療高地，全力完成醫療技術、科研平臺、人才建設、學科建設、制度建設及區域示范作用等六大建設任務。

基于以上戰略，醫院將運營管理的重心側重于各學科與專科建設，力求實現“兩切斷一轉變”。“兩切斷”是指切斷科室經濟收入指標與醫務人員考核直接掛鉤關系，切斷醫務人員收入與處方、檢查、耗材等收入的直接掛鉤關系；“一轉變”是指轉變收減支結余分配的模式，形成以工作量、服務質量、病種難度、費用控制、醫德醫風等核心指標為標準的績效分配方式。

在余薇佳看來，以解決醫院管理問題作為關鍵抓手，督促專科經營助理深入臨床、服務一線，輔助科室主任，提升科室服務水平和管理水平等工作始終是重中之重。同時，應對未來，廣泛而深入地推動臨床科室的物價收費、床邊入出院辦理、耗材管控、醫保管理、績效管理等工作，也是醫院運營管理部的重要任務。

本次論壇的最后，是演講嘉賓與與會受眾互動的環節。“醫院的運營部，是牽一發而動全身的部門。”秦君璞在回答與會聽眾提問時表示，一所醫院的科學、合理化運營，事實上是全體醫護人員共同努力的結果。其中，運營部的穿針引線和雪中送炭，可強力助推醫院的資源整合和整體運營效率的提升。

在余慶松看來，本次焦點論壇的各位專家和演講者，分別從整體與局部，不同角度和層次，對醫院運營創新、資源整合管理等作出了精彩分享和解答。為更多醫院未來價值醫療目標，以及醫院管理新格局的創建，提供了高價值的參考意見。

余薇佳 運營管理部部長廣東醫科大學附屬醫院

秦君璞 副主任中山大學附屬第六醫院發展規劃運營辦公室