淺談HRBP在提升組織能力方面的作用

楊婷婷

(對外經濟貿易大學保險學院 北京 100029)

隨著企業的快速發展，企業對于人力資源管理的要求也越來越高，人力資源管理體系也應運進行了更新與升級。作為人力資源管理三支柱之一的HRBP崗位，承載著重要的組織能力建設職責與作用。

一、新興人力資源管理三支柱模式

被譽為“現代人力資源管理之父”的戴維·尤里奇在1997年提出了人力資源部三支柱模型，即COE(人力資源專家中心)、HRBP(人力資源業務伙伴)和SSC(人力資源部共享服務中心)。快速發展中的企業或者規模體量比較大的企業，一般會采人力資源管理三支柱模式，通過人力資源管理的快速的響應模式，將人力資源部專業管理與公司業務相結合，通過針對性的組織能力建設、組織發展建設，讓HR在企業戰略落地過程中創造更多價值。

人力資源三支柱模型是在傳統人力資源組織架構上的創新。將傳統的人力資源管理體系：招聘管理、培訓管理、績效管理、薪酬管理、企業福利管理、員工關系管理六大模塊進行了排列重組，通過職責定義和工作分工形成了現在的人力資源管理三支住模式。

在管理實踐中，人力資源管理三支柱中HRBP(HR Business Partner)的角色是企業派駐到各個業務部門的人力資源管理者，主要負責協助業務部門負責人進行組織發展、組織能力建設、團隊建設等方面的工作。職責包含：結合公司業務發展戰略、人力資源管理戰略，推行相關制度規范在各業務單元的落地，協助業務負責人推進人力資源管理工作，通過了解業務痛點，提供針對的人力資源解決方案，助力業務成功。

二、組織能力建設的重要性

當今企業正經歷著政治、經濟、技術等方面的變革和創新，在這樣的環境下，企業如何應對變化與迎接挑戰是實現企業持續發展的關鍵。戰略是企業的發展方向，組織能力可以保證企業戰略目標的實現。不斷的實踐證明，一般企業能夠成功，且能夠持續的保持快速的增長勢頭，有兩個決定因素：正確的發展戰略以及合適的組織能力。

一個企業的長久持續發展，僅有正確的戰略方向是不夠的，團隊和組織結構是對應的基石。基礎打好了且堅固牢實，才能支持自己在同行業中保持核心競爭力，通過有效的團隊內部協作，執行并落地企業戰略。信息時代，商業信息傳播復制的速度也很快，一個企業發布了發展戰略之后會發現業內多了很多相似度極高的企業戰略消息，由此可見，企業戰略很容易被相互模仿，但企業的組織能力是需要長期經營同時帶有企業的特質，這個維度在短期內是不能夠輕易被模仿的。組織能力是企業基業長青的壓艙石、是企業不斷發展的基礎，企業能夠持續發展并獲得成功，發展戰略和組織能力缺一不可。通過很多案例可以總結出來一個規律，與企業發展所匹配的組織能力對于企業的成功往往起到更為關鍵的作用。

組織能力指的是一個組織運行中所展現出的整體能力，其中包含團隊成員的個人能力以及團隊協作流程等等。我們常說的一個企業的團隊實力如何，一般指的就是這個組織的組織能力。組織能力是一個企業的成功基礎，每個企業的組織的能力都不相同，區別主要體現在是否具備明顯的能力優勢，能夠成為行業中的佼佼者、實現企業成功。

三、系統提升組織能力的方式

企業在經營生產過程中，逐漸的總結和明確了企業的組織能力要求，接下來便是采取一系列措施來提升組織能力，以保證企業戰略的落地與實施。首先公司需要結合公司的內外部環境、公司戰略方向，明確兩三項關鍵組織能力，如創新能力、項目管理能力、服務管理能力等。如何進行系統的組織能力提升，可通過以下三方面進行實施：首先是員工能力，這是組織能力組成的關鍵要素，企業可以從任職資格角度定義出每個崗位人員所應具備的知識、經驗和技能。員工具備這些能力，才會踐行落地戰略的工作行為。其次是員工思維的模式，員工具備相關能力，但是否愿意去做，關注的事情是否與公司所需的組織能力相匹配也非常重要，因為思路決定出路。最后是員工治理的方式，員工具備與組織發展相適應的組織能力和思維方式，企業是否在組織結構、經營制度、工作流程體系上同樣形成有力支撐，如公司的組織結構設計、制度規范設計、信息系統自動化設計等，這些會直接影響組織能力效率。在提升組織能力過程中，以上三個方面一個方面不能少，三者互為支撐，缺一不可。

四、HRBP提升組織能力的關鍵“抓手”

從HRBP的定義上可以看出來，HR既要懂人力資源專業知識、具備人力資源專業業務能力，同時要求懂業務，通過與業務部門密切合作，洞悉公司的業務戰略和行動策略，從而進行組織能力提升規劃，通過相關“抓手”持續助力組織能力提升，實現HRBP價值同時為企業創造源源不斷的價值。

(一)管理層團隊建設

一般管理層團隊分為高層管理者團隊、中層管理者團隊和基層管理者團隊。HRBP在與業務部門合作過程中所包含的團隊建設職責，在很多企業里指的是中層和基層管理者團隊建設，高層管理者團隊建設一般會納入到高級HRBP或HRBP總監職責范圍內。作為整個團隊中的“腰部力量”，中層和基層經理承擔著重要的承上啟下職責，也是企業高層管理者團隊的儲備資源池。幫助團隊中的新進中層和基層管理者快速導入工作、適應企業文化、做好團隊融入，同時幫助現有中層和基層管理者做好團隊管理、提升管理效率，可以雙管齊下、內部兼修的進行管理層團隊建設。搭建好管理層隊伍，即是夯實團隊管理基石，是支撐公司戰略落地的重中之重。以領導發展領導，以領導行為影響員工行為的方式，不斷能力企業組織能力。

(二)識別關鍵人才

企業需要結合戰略及業務發展定位，通過科學的方法識別出企業的關鍵人才。一般情況下，識別關鍵人才主要從以下三個方面著手：首先是企業內外部因素，內部因素主要從人才對公司的價值有多大、人才所處崗位是不是公司的核心崗位、人才的可替代性有多大三個維度進行分析；外部因素主要從人才的競爭性大小、人才的可獲得性難易進行分析。其次是占比分布，關鍵人才在全員的數量中是有比例限制的，一般不超過20%的比例，且其中只有5%的人才屬于核心高潛人才，這部分人才是企業需要重點投入精力去關注和培養的。最后是績效結果，人才的能力和態度將直接影響績效結果，量化的績效結果也是最有說服力的關鍵人才衡量標準。識別關鍵人才的方式方法不是絕對的，需要動態優化調整，需要符合企業業務戰略訴求，與公司不斷更新迭代的業務相匹配，才能保證識別出的人才是企業真正需要的關鍵人才。

(三)勝任力素質模型應用

美國心理學家麥克利蘭在其1973的一篇文章中提出關于勝任力素質的定義及解釋，后被廣泛應用于人力資源管理范疇。區別于崗位任職資格，勝任力素質即是勝任某個崗位的關鍵素質能力，是區分優秀績效者與普通績效者的關鍵因素。企業不斷的進行賦能活動，旨在提升組織的勝任力，希望將其常態化為勝任力素質。企業通過建立和應用勝任力素質模型，可以在人才的招聘、培訓、績效、晉升等方面進行應用，對標勝任力要求，通過一系列的賦能計劃、實踐計劃，導師指導等方式，幫助團隊成員提升業務能力，即而達到提升組織能力的目標。

五、HRBP提升組織能力的作用

(一)一線管理者的HR教練

很多一線管理者一般是從業務骨干晉升到的管理崗位，業務能力很強，但部分管理人員的管理意識會相對欠缺，在帶團隊的過程中會犯一些低級的錯誤。如果長期沒有意識到這個問題的存在，長期置之不理將會對團隊產生非常大的負面影響。HRBP作為一線管理者的業務合作伙伴，通過日常的工作配合和行為觀察，可以對一線管理者進行人力資源管理維度的專業指導，使管理人員的管理工作更規范、更加職業化，在提升管理者管理能力的過程，即是提升組織能力的過程。

(二)戰略落地推行者

企業戰略的制定者是一般是公司的高層，戰略制定之后，在各個業務單元進行落地分解，需要中層和基層管理者的傳遞、導入、實踐和落地。往往管理者的工作重心在于業務本身，而忽視了對公司戰略的傳遞和導入，上下信息未對齊，即使再好的戰略也無法落地。通過HRBP敏銳的洞察力和對業務流程的熟知，在團隊開展業務的過程中，通過過程管理，實現動態監督和推進，當發現與戰略落地不相匹配的組織能力短板時，及時組織實施賦能，針對性提升組織能力，通過目標一致，實現與業務管理者共同推進企業戰略落地。

(三)企業文化踐行者

企業文化各不相同、獨具特色，他代表的是一個企業的經營氛圍，辦事風格，展現的是一個企業的靈魂。打造高度職業化的團隊，需要團隊成員對于企業文化的高度認可。作為日夜與一線并肩作戰的HRBP，通過以身作則，踐行企業文化所倡導的工作行為，同時組織企業文化主題活動，加深團隊成員對于企業文化的認知與感知，既而激發團隊成員的使命感、認同感、責任感、榮譽感以及成就感。通過思想上的對齊，提升了團隊成員工作的積極性與主動性，對于組織能力提升可以起到積極的促進作用。