基于G企業集團的財務共享服務模式研究

羅 艷 程啟巧

(重慶醫科大學附屬第一醫院 重慶 400016)

隨著互聯網技術的進步和全球經濟的發展，企業面臨著產業規模整合、商業模式重塑、管理模式變革的挑戰，資金運營成本高、財務管理工作效率低、子公司各自為政等問題嚴重影響了企業的長遠發展，尤其是大型企業集團對財務支持的需求日益增加。企業集團通過財務共享服務模式通過對內部資源、業務類型和財務操作流程的規范和整合，對具體經營活動進行標準化和流程化管理，在發揮會計核算作用的同時，提供資本預算及運行、成本計量和決策支持等。

一、研究目的與意義

我國探索財務共享服務模式從上世紀90年代末至今有二十年的歷史，各個行業財務共享服務模式的應用效果參差不齊。率先進行實踐的企業集團在賬戶集中管理、資金統一收付、銀行資源協調一致、提高現金能見度方面已取得成效，但在戰略、管理和技術三個層面的風險較為突出。

本文將圍繞G企業集團的財務共享服務模式的案例，介紹G企業集團財務共享服務模式發展情況及存在的問題，并針性的提出相關建議，希望能為其他企業建立財務共享服務中心提供參考。

二、財務共享服務模式的內涵

財務共享服務的本質是電子信息技術促進的經營管理模式的改革和創新。通過有效整合企業信息技術、工作人員和流程規劃，運用電子信息技術的手段，將分散化的企業資源轉變成標準化和流程化的資源，將其他業務單位共性的、紛繁復雜的業務存放在財務共享服務中心，為企業集團提供標準化、流程化、高效率、低成本的共享服務，以此來為企業創造更多商業價值。[1]

三、G企業集團財務共享服務模式的應用分析

(一)G企業背景介紹和財務共享服務中心發展歷程

G企業正式成立于1988年，早期以生產軍工產品為主業，后經營范逐漸擴大到家電產品領域等。現今，G企業已經形成了集研發、生產以及銷售為一體的家電業務線，并在國內多地建立生產基地和完善的銷售網絡，業務范圍擴展到世界上一百多個國家和地區，成為國內外知名的家電企業。

2005年，G企業對財務管理和財務服務這兩個職能進行分離，分別成立了財務管理中心和財務服務中心，財務服務中心為子(分)公司提供會計核算服務。2008年，G企業成立起財務共享服務中心并開始了對外部的咨詢業務。2009年底，G企業將15家子公司納入財務共享服務中心范圍；并與其他家電公司簽訂財務會計承包協議，協助國內知名酒業公司構建財務共享服務中心。

(二)G企業財務共享服務模式研究

1.模型構建策略

企業集團財務共享服務中心的模式構建應包括流程、組織和人力、信息系統和運營管理四個部分。

2.組織架構設置

G企業財務共享服務中心主要職能是承擔企業經營管理、共享財務、績效評估等。[2]G企業財務共享服務中心下設會計部、風險控制部、咨詢服務部、行政人事部。會計部負責處理系統中的常規會計基礎業務；風險控制部負責各部門的質量控制和協調管理；咨詢服務部負責第三方外包服務接入咨詢；行政人事部負責財務共享服務中心人員的綜合管理和人事管理。

3.信息系統搭建

信息系統搭建包括“網絡報銷”、“銀企互聯”、“圖像掃描”、“電子文件”等子系統，子系統之間相互連接、相互作用，共同支持并確保獨立的財務共享服務中心的有效運行。具體業務被抽象為會計分錄，按照簡單明了、標準規范的流程進行操作，降低了對財務人員的技能要求，同時提高了系統匹配功能要求。[3]

4 .財務共享中心運作流程

在ERP系統、圖像掃描管理、銀企互聯和電子文件賬單管理系統的有效信息和技術支持下，G企業財務共享服務中心已開展應付業務流程、應收業務流程和成本管理業務流程等服務。

第一，應付業務流程。G企業財務共享服務中心設立了應付賬款會計管理科專門處理200多家子公司的應付賬款業務。供應商、采購用戶和第三方物流企業平等參與同一信息處理平臺，自動實時觸發財務會計，從而實現物流和價值流的相應同步。

G企業首先在供應商關系管理系統(SRM)中發布采購原材料的信息，具有登錄權限的供應商可以參與投標，中標后，雙方在ERP系統中簽署電子采購合同，并生成采購訂單。G企業驗收貨物后在SRM系統中發布收貨確認書，供應商根據收貨確認書核對雙方交易。G企業財務共享中心系統自動在稅務部門增值稅發票開具子系統的企業端開具銷售發票并傳送到對賬平臺，發票信息并與結算單信息核對匹配后，將打印的匹配通知連同發票一起發送給集團結算部門，并在SRM系統中執行簽名歸檔程序后發布結算信息。最后，自動將電子發票數據信息轉移到SRM系統中進行簿記和存儲，并按照會計期間的先后順序使用銀企互聯系統實現應付款結算。

G企業應付業務流程通過信息服務共享整合了企業和供應商的內部資源，獲得供應商和銷售者的庫存信息，生產計劃和交易信息實時共享，為價值鏈上下企業制定發展戰略和調整生產計劃提供了有效的信息參數。

第二，應收業務流程。該流程主要依靠企業ERP、圖像掃描管理、電子檔案管理、銀企互聯等財務信息系統的交互支持，實現應收賬款業務流程的順利運行。

在訂單創建之初，客戶通過系統動態地了解G企業的產品庫存平衡和客戶平衡，待采購業務談判成功后直接在系統中確認訂單。此后，第三方物流公司按照系統發出的訂單交貨；系統自動調整產品庫存和客戶余額，使其始終保持動態更新。G企業使用賬單管理系統自動完成結算、記賬并提取財務數據；客戶在系統中實時跟蹤發票的收訖過程，最終完成該交易的網上資金結算。

G企業通過信息財務共享服務模式的深入干預應收業務流程，實現企業與客戶內部資源的有效集成、規劃和分配。該流程可以縮短產品銷售周期，降低銷售成本，增加銷售收入，擴大銷售市場，提高客戶滿意度和企業產品的粘度。

第三，成本管理業務流程。G企業成本管理系統堅持“業務驅動價值”的理念，成本計算和資本支付進行相關指令實施，系統就可以相應地自動啟動會計核算過程。該系統主要由人力資源管理模塊和綜合預算管理模塊組成，改變傳統 “部門和財務負責人、分管副總、總經理的層層把關審批”的程序，對申請人的權限和數據信息的有效性進行系統審計，費用小于一千元的直接支付，高于一千元的報請人工復核后予以支付，大大提高了成本補償管理的效率和質量。

四、G企業集團財務共享服務模式的風險

(一)戰略層面的風險

G企業集團建立的財務共享服務模式適合重復率高、規范性強的業務，但靈活性差。G企業龐大和復雜的跨國業務如何界定業務類型和業務范圍會對集團財務共享中心與其他部門的職能分工、溝通與合作產生較大影響，不同業務部門之間的溝通脫節、錯配和資源分割將成為實現企業財務共享服務戰略目標的絆腳石。

(二)內部管理控制層面的風險

G企業財務共享服務極大地提高了財務管理的效率，流程、制度和模式的徹底更新必然會導致財務人員從原有崗位上被淘汰，如果不能妥善解決人員安置問題，會對G企業的穩定發展產生負面影響。員工按照標準化指令和程序重復運營，容易產生倦怠情緒導致工作效率下降。集團子公司和分支機構地理位置分散，財務共享服務中心的人員較難實地調研和檢查，制定的輔助數據可能出現偏差，出現問題，會增加G企業的經營風險。

(三)技術層面的風險

G企業在云計算環境中構建和應用財務共享服務中心，大量的金融業務信息在集團與子公司、分支機構之間傳遞和存儲，一旦病毒感染、黑客入侵、自然因素導致信息丟失和商業秘密泄露會給企業造成無法估量的損失。G企業機構的頻繁變化，存在更新緩慢、聯系減少和信息傳遞受阻等問題，多種支持系統間的兼容性決定了財務共享服務的整體性能。

五、 G企業集團財務共享服務模式風險問題的優化建議

(一)調整和完善市場戰略。G企業應結合企業特點、成本支出、業務推廣范圍來調整市場戰略目標。在設計財務共享服務中心頂層架構時，應充分考慮如何調動子公司和分支機構的積極性，營造良好的聯合建設和資源共享氛圍,實現集團內外金融共享服務的雙贏。

(二)優化運作流程。G企業應依據效率和效益、成本和風險最大化的原則對現有流程進行動態優化和再造，在人員管理方面加強動態跟蹤和三維監控，過程中的關鍵節點需要記錄控制和存儲，以最大限度地減少人為主觀因素造成的工作和負面影響。

(三)強化員工隊伍建設。G企業應加強對財務人員的業務培訓、心理干預，幫助財務人員盡快熟悉和適應財務共享服務的運作模式和特點，定期組織業務交流。采取帶薪休假等措施，預防工作倦怠和敷衍情緒的蔓延，給予優秀員工的晉升機會，增強企業對骨干員工的粘合度。

(四)加強數據安全和信息處理能力。G企業必須定期更新安全保護軟件和病毒庫，以防止黑客和病毒入侵。對信息數據實行分類管理，通過加密、限制訪問等隔離措施，確保企業的商業秘密。同時，應采用更先進的數據采集、交換、分析和處理模塊，提高系統的協同運行和信息集成能力，加強平臺體系間的無縫、有機聯系，徹底解決數據沖突阻塞和不兼容問題。

六、對未來研究的展望

隨著財務共享服務中心理念的推進和實踐經驗的積累，大數據、云計算技術的廣泛應用擴寬了財務共享服務中心的功能，提升了金融共享中心的數據存儲、計算能力、數據安全性。金融共享服務中心的業務范圍會逐步向金融增值服務發展，服務對象會從內部服務轉向外包服務。[4]未來的研究可以集中在內部和外部金融共享中心服務模式的雙向發展上，側重于“互聯網+云計算”背景下的財務共享領域。