論平衡計分卡在設計咨詢公司中的運用

郝 鵬（華建集團華東建筑設計研究總院 ，上海 200002 ）

績效管理作為人力資源管理的核心部分，是企業提升競爭力，實現組織目標最有力的工具之一。從 19 世紀末期泰勒提出科學管理理論開始，人們就在績效管理的方法和工具上不斷探索，目標管理（Management by Objectives，MBO）、關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）、目標與關鍵成果法（Objectives and Key Results，OKR）、平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）等管理工具的發展，都在不同程度上促進了績效管理體系的不斷完善。其中，平衡計分卡將企業的戰略管理和績效管理有機地結合起來，在戰略執行方面起到了重要作用。

平衡記分卡由卡普蘭和諾頓創立，最初是用它作為一種更全面的績效測評工具，隨著進一步研究實踐探索，該工具已經從狹義的企業績效測評工具上升為一種戰略管理工具，其先進性和實用性已被很多大型企業認可[1]。分析發現，平衡計分卡在設計咨詢行業的應用實踐案例則比較少，效果也不是很好。究其原因，有未達成戰略共識的，有將該工具只是用于績效考核的，有數據信息收集不順暢的，等等。本文試圖通過闡述某設計咨詢公司對平衡計分卡的應用，以及取得的階段性成果，為平衡計分卡在設計咨詢行業的進一步應用和研究提供借鑒。

1 背 景

某公司是一家以工程設計咨詢為核心的服務商，公司以建筑設計為核心業務，積極開展包含規劃設計、工程設計、風景園林設計、歷史建筑保護和利用設計、全過程工程咨詢等業務。2009 年該公司專業人員占比 90% 以上，本科以上學歷占比 80% 左右，高工占比 25% 左右。

從行業來看，當時行業正在步入一個全新發展階段，行業持續增長與競爭加劇的挑戰并存、市場需求驅動與企業內生變革驅動并存，客戶要求越來越高，項目前期服務投入多、時間長，項目收費周期拉長、難度加大等正成為行業常態，公司面臨著嚴峻的市場環境和發展壓力。

從公司內部來看，公司的增長動能明顯不足，營業收入、凈利潤與人均實收都已進入瓶頸階段，在打造價值鏈高端的專業服務方面，理念、模式、資源整合方式、人才隊伍結構、專業人員的知識結構和能力素養以及項目管理經驗等諸多方面都還存在較大差距。

另外，在績效考核方面，公司每年年初與下屬各生產部門簽訂年度責任書，約定當年的主要考核指標包括合同額、營業收入等指標。年終，公司對照責任書進行考核。這種考核模式主要存在以下問題：績效考核與戰略執行脫節，每年年初的責任書制訂，就是公司和生產部門就年度各項考核指標的博弈過程，卻很少考慮企業戰略是否得到有效執行；考核指標過多不夠聚焦，指標分 7 大板塊 30 多個指標，指標過于分散同時重點不夠突出；缺乏績效溝通環節，每年責任書的主要目的是用于年終考核評獎，平時對指標完成情況缺乏跟蹤和反饋。

從以上內外部原因來看，該公司迫切需要改變傳統的管理觀念，運用合適的管理工具，提高企業戰略管理水平，進而提高市場競爭力?；谶@一點，該建筑設計公司在 2009 年決定引進平衡計分卡作為績效管理和戰略管理的工具。

2 平衡計分卡的建立

在公司內部建立平衡計分卡的整個過程主要包括以下 3個部分。

2.1 制訂戰略地圖

根據公司愿景，從財務、客戶、內部、學習與成長 4 大視角，以一種更為完整、系統、清晰的方式對公司的發展戰略予以可視化展示。在戰略地圖確定后，公司還通過戰略專題研討會、生產部門負責人溝通會、中層管理者會議、職代會、每季度干部群眾座談會多種渠道，由公司領導親自闡述這一戰略，以求達成共識。

2.2 制訂計分卡將戰略轉化為可衡量的指標

用關鍵因素分析法，從財務、客戶、內部流程、學習與成長 4 個維度，把影響企業達成優秀業績所需要的各種條件和需要實現的目標都羅列出來，再層層分解，確定關鍵績效指標。計分卡的建立分 3 個層次開展，首先根據公司戰略地圖制訂公司層面的計分卡；其次根據部門戰略地圖和公司計分卡制訂部門計分卡；最后制訂個人計分卡。

在制訂衡量指標時，公司遵循以下原則：匹配戰略原則，即每項衡量指標必須與戰略目標相匹配，始終保證指標與戰略目標的因果關系；指標遵循 SMART 原則，即具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可實現（Attainable）、有相關性（Relevant）、有時間限制（Time-bound）。通過指標分解形成了每個單位的計分卡，使每個單位都成為戰略業務單元（Strategic Business Unit，SBU），它不僅描述了每個單位需要在規定時間內完成的職責，同時還闡述了該單位與組織目標之間的關聯。它讓每個部門、員工清晰地了解自己在企業戰略中的價值，并根據自己的目標和價值定位，有效地執行戰略。

2.3 制訂動態管理流程

制訂平衡計分卡的動態管理流程，包括計分卡制訂、過程監控、結果評估應用。在運用平衡計分卡來進行績效管理的過程中，主要通過月度會議定期報告各項監控指標和行動方案的執行情況，并及時調整改進。該體系的運行需要公司各部門上下互動、互相協同，對目標進行實時監控，并及時將信息反饋給考核主體。由于是首次運用平衡計分卡來進行戰略績效管理，新的體系對各級管理單元來說都需要時間來接受。

3 執行成效

在平衡計分卡的建立初期，公司內部確實遇到了很多不解和疑惑，一方面對公司從上到下的戰略協同，有人認為這是企業高層的事，基層部門和個人只要完成考核指標即可。另一方面平衡計分卡的動態管理需要經常收集各種信息，無形中增加了一定的工作量。隨著平衡計分卡的深入推行，其在企業戰略管理方面的成效逐漸顯現出來。主要表現在：

(1) 業務轉型初見成效，戰略重點業務與重點主營業務連續多年持續快速增長，企業經濟效益穩步提升，在行業內名列前茅，企業高質量、規?；?、專項化發展的目標取得重大進展。

(2) 公司的核心能力打造取得了明顯成效，專項化水平不斷提升，特別是在超高層、交通樞紐、會展建筑、演藝建筑、醫療養老建筑領域的服務能力在行業內處于領先地位。一系列國際國內具有重要影響力的自主品牌的原創項目，進一步確立了該公司的行業領軍地位，提升了“中國設計”的品牌價值。

(3) 人才隊伍質量不斷提升，人才管理體系更加市場化和多元化，員工敬業度逐年上升且一直保持在高位。培養出一批高端人才，大大提升了公司的行業影響力和國際影響力。

4 小 結

平衡計分卡確實是一個功能強大的戰略管理工具，但要用好這個工具的話，還需要深入理解工具背后的邏輯，結合行業實踐和設計咨詢公司的應用經驗，在實施平衡計分卡的過程中，要注意以下幾點。

4.1 要有明確的企業戰略

平衡計分卡只是戰略執行工具，運用這一工具的前提是，企業已經制定了明確的發展戰略。企業若處于初期發展階段或者轉型階段，戰略尚未定型，對企業戰略沒有一致的共識，則不宜盲目引進平衡計分卡。同理，這一前提對公司內部各業務單元也適用，在企業戰略已經明確的前提下，為了業務發展需要新組建一些業務單元，這些業務單元在發展方向上還處于探索期，還無法梳理出清晰的發展戰略，這時就需要借助其他工具來管理。

4.2 要有高層領導的支持和推動

高層領導要對企業發展戰略達成共識，還要主動在公司推廣和宣傳，要使各級關鍵崗位和全體員工能夠理解企業戰略。另外平衡計分卡是個系統工程，在推行過程中難免會遇到很多的難題和挑戰，需要高層領導的大力支持，高層領導與運營團隊一起面對，保障各部門全力參與平衡計分卡體系的運行。

4.3 要在公司倡導戰略管理理念

要確保公司各級管理單元對平衡計分卡有一個正確的認識，從戰略管理的角度而不是從績效考核的角度來理解平衡計分卡。戰略不只是高層領導的職責，而是公司全體員工的共同使命，戰略的有效實施離不開每一位員工的參與，無論高層領導還是基層員工都是戰略的執行者，只有這樣做才能夠減少改革的阻力，增強全體員工的主人翁意識和參與能動性，從而激勵員工去努力達成業績目標。

4.4 要有配套的制度流程體系和企業文化

平衡計分卡是一套系統工程，除了要求公司的戰略明確清晰外，還需要企業有一套相對完善和規范的內部管理制度，需要有力的數據收集和分析系統，需要強調戰略執行的企業文化，需要高效互信協同的合作氛圍。沒有這些基礎，平衡計分卡的推行效果就會大打折扣。

5 結 語

未來的組織形式是趨于多樣化的，扁平化、網絡化、無邊界、共生共享等多種組織形態并存[1]。面對這些變化，沒有一種績效管理工具是完美的，優秀的企業會因地制宜地設計管理系統，將關鍵績效指標（KPI）、目標與關鍵成果法（OKR）、平衡計分卡（BSC）等多種績效管理工具結合起來，使它們發揮各自的特點和長處，基于業務場景解決組織的問題，支撐組織可持續的發展。