建筑業國有企業薪酬管理分析

鄭華敏

（福建建工集團有限責任公司，福建 福州 350003）

國家新一輪的國有企業收入分配制度改革已開始運行實施。建筑業國有企業仍存在著薪酬管理體系建設不完善、薪酬結構設定不適宜等問題，造成企業的市場競爭力下降、組織運行效率變緩、人才外流，薪酬體系的改革工作已迫在眉睫。

1 存在問題

1.1 薪酬設計謀劃不足

建筑業國有企業面對不斷變化的外部市場環境和內部調整需要，多數企業往往采取簡單“打補丁”的方式，出臺各項針對新突發事項的薪酬調整文件。文件主要以解決當前問題為導向，沒有統一謀劃和長遠規劃。從而造成薪酬體系所組成的制度文件繁多，涉及的內容破碎交錯，因此存在整體體系不清晰、政策解讀有偏差、執行效果不佳等問題。

1.2 薪酬結構不盡合理

國有企業在薪酬結構設計時，注重對干部職級、職稱、工齡等要素的傾斜，對于技術、信息、能力等要素參與分配的重視不足。同時國有企業薪酬制度方案設計趨于保守，固定薪酬起薪標準較低，各層級崗位間薪酬差異較小，薪酬增長緩慢。老員工憑借資歷享受企業內部分配政策紅利，取得較高的薪酬，不愿調整當前所任崗位，造成部分能力強、水平高的青年員工沒有匹配的崗位和薪酬而選擇離職。

1.3 績效指標設置不科學

建筑業國有企業對二級單位負責人績效考核主要采取考核年度指標完成情況的方式。但多數企業在如科研、設計、施工等不同業務板塊單位間采用的指標項目沒有區別，指標的設置也一勞永逸，調整不及時，缺乏科學分析，如統一采用營業收入、利潤總額等經濟指標，而建筑業中部分重要指標如應收賬款回收率、資產負債率等則很少予以考核或所占比例較低。指標的下達也多是參照上年度或前幾年度指標完成的平均值制定，缺乏統籌分析和對企業戰略目標的有效轉化；同時考核周期一般以年度為限，缺乏長期激勵和成果共享機制。

2 原因分析

2.1 思維觀念滯后

國有企業大多受到政府相關行政部門的監督管理，薪酬體系的設計是參照行政事業單位按職務級別區分的工資體系結構，干部職務、職級作為企業內部評判貢獻價值的重要依據，所獲薪酬隨著職務、職級的提高而提高。同時國有企業的薪酬管理主要關注于日常的基本工資、級別工資等固定薪酬的執行，力求內部和諧平穩，員工的績效和企業的經營成果沒有有效地關聯，無法反映員工個人業績貢獻和體現個人實際價值，形成了“大鍋飯”。

2.2 改革推進難度大

國有企業歷史包袱重，原有薪酬中福利津貼占比較大，企業在薪酬制度設計時，往往追求制度的面面俱到，將認為會影響到員工薪酬的項目均納入薪酬制度中，形成了相互交錯、種類多樣的薪酬項目。同時國有企業受到上級行政主管部門的工資總額管控，意味著多數企業的工資改革將以存量改革的方式進行。當前許多國有企業員工認為的工資改革就是提升工資水平，不僅要保留原有既得利益的不降低，工資提高幅度還應不低于企業業績增長幅度。從而造成企業內部變革阻力大，推動改革動力不足。

3 解決措施

3.1 樹立現代企業薪酬管理思維

有效的薪酬管理是保證企業戰略實現的重要手段之一，企業要把薪酬管理工作上升到集團戰略統籌層面，并納入年度重點工作和中長期發展規劃。建議人力資源部門主動與企業負責人溝通，對目前企業薪酬體系的現狀及弊端綜合分析，有效提出薪酬體系建設的理念、原則、目標、思路和方法，重點突出將人力成本理念轉變為人力資本理念。薪酬管理不僅是人力資源部門的工作，與所有員工都息息相關，要擴大各職能部門、員工的參與力度和提高建言獻策的積極性，推動建立“效率優先、兼顧公平”的薪酬分配機制。

3.2 綜合分析確定崗位薪酬水平

企業采取內部專家或輔助外聘咨詢機構等形式，參考全國范圍或同區域內的同行業相當體量或對標企業，進行各崗位薪酬標準的摸底調查。收集本企業內部不同崗位薪酬的最高值、最低值、平均值和中位值，同外部調查結果予以比較分析。根據內外部分析結果，結合企業戰略規劃、定位，確定企業的薪酬分位值范圍。同時對各級管理崗位和專業技能崗位進行價值評價，以知識技能要求、解決問題能力、崗位承擔責任等指標建立崗位評估模型，確定每個崗位間的起薪標準和差異。并根據管理崗位和專業技術崗位職能要求不同，綜合考慮管理技巧和實際操作技能等關鍵要素，建立管理和專業技能的“雙通道薪酬模式”，明晰員工晉升渠道和空間，一方面滿足企業人才多元化需求，另一方面使員工及時確定和調正自己的職業生涯發展方向。

3.3 梳理薪酬項目的組成

根據建筑行業特色和國有企業特性，薪酬項目主要由四大部分組成：①工資部分，是薪酬項目的主要組成，在該部分中確定各崗位人員工資標準及特殊情況下的工資支付。其中探索設立可浮動的工資項目，引入寬帶薪酬理念，以崗位評估價值為基準值，同企業經營效益和個人能力等因素掛鉤，將結果應用到員工月度薪酬中，增強員工責任心和使命感；②津補貼部分，是建筑業企業薪酬的重要構成。建筑業企業的一線項目人員所承擔責任大、工作強度高、執業資格要求嚴，項目現場同時還存在著工作環境差、地點偏遠等特點，為鼓勵員工積極參加一線工作，企業應對此類特殊事項給予適當的補貼；③福利部分，是充分體現企業對員工的關懷。除了包含員工生日福利、午餐補貼等福利性支出，還包括給予員工的“隱形報酬”，如提供外出交流學習機會、參加高層次培訓、參與評先評優等；④績效獎金部分，是激勵員工達成目標的重要手段。績效獎金的核定、兌現需要以完善的績效考核機制為支撐，既要保證內部公平公正，又要促進相互競爭，不同崗位采用符合本崗位特性的激勵方式，同時將個人績效與企業績效有機結合。

3.4 改變薪酬管理模式

國有企業總部的薪酬管理既面臨著上級行政部門的嚴控，又承擔著對二級單位工資總額分配、管理、指導的職責。要擺脫建筑業國有企業通過同一薪酬標準核定員工薪酬的傳統方式，應有效結合國家最新工資決定分配機制意見，將國家政策層層落實。企業總部按照控總量、適度授權、權責統一原則，對二級單位的工資總額采用與利潤總額、勞動生產率、人工成本利潤率等指標掛鉤的機制予以核定。二級單位根據自身經營狀況，在工資總額范圍內，對工資項目進行自主調節設定。一方面讓二級單位管理者有足夠的自主權，制定符合本單位的激勵機制，解決單位內部矛盾；另一方面形成工效聯動的薪酬模式，使員工收入與本單位的經營業績緊密聯系起來，進一步強調和發揮自身對于單位的貢獻。從全局上有利于降低國有企業薪酬存量改革的難度，同時建立企業分級管理的機制體制，提高薪酬體系在將來應對新的變化時的適用性和可調整性。

4 總結

以上為筆者對建筑業國有企業薪酬管理的一些思考，薪酬體系的有效搭建，能更好發揮企業在宏觀層面的控制調整，突出薪酬分配的激勵性和導向性作用，員工薪酬水平隨著企業經營業績的變動而同向變動，構建了企業內部結構統一、水平有別、聯調聯動的薪酬管理機制，為今后建筑業國有企業高質量發展奠定基礎。