在標準化管理的常態下對鐵路施工用工管理的思考

付建振

(中鐵十六局集團有限公司， 北京 朝陽 100018）

0 引言

2008 年鐵路主管部門結合鐵路建設實際，借鑒國內外重大工程建設的先進管理經驗，探索出了鐵路建設標準化管理的方法。時至今日已推行十二年，十二年間標準化管理在落實鐵路建設新理念和確保工程質量安全方面發揮了顯著作用。特別是高鐵項目的高標準、嚴要求、檢查頻次高已然成為家常便飯，這種以“工匠精神”打造一流高鐵的做法，固然對規范高鐵施工，確保工程質量是十分有利的。但標準化推行十年，時過境遷，鐵路建筑市場環境已發生變化，建筑市場資質革新的大幕也已經拉開，興利除弊的改革比比皆是，這給推行多年的架子隊模式提出了更高的要求，不禁讓我們思考：尊重市場規律，與時俱進，多種用工模式并存的現實性。

1 標準化管理綜述

原鐵道部鐵建設[2008]45 號文《關于推進建設單位標準化管理工作的指導意見》提出：為保證鐵路工程質量和施工安全，促進鐵路技術進步，控制工程投資，又好又快地推進大規模鐵路建設，必須以標準化管理為基礎，全面落實安全、質量、投資、進度和環水保等管理要求，努力打造精品工程、安全工程。

1.1 標準化管理的完善更新

1.1.1 過程中的認識誤區

標準化在推行過程中，存在著不同形式的認識誤區，導致有的工程項目有抵觸情緒、執行不力或者流于形式。有的項目管理人員認為標準化只需按照上級的制度與要求執行即可，打破固有模式搞創新，不但起不到促進作用，反而破壞了既有的‘標準’，會影響施工生產，因此推行起來阻力很大。有的認為標準化化管理就是多上人員，編撰成冊的制度，現場增加些新型設備等等。

1.1.2 施工企業要高度重視，理性思維

如今的鐵路標準化施工通過一次次的對標交流、各種觀摩會，標準化的更新速度很快，絕對不是簡單的“復制+粘貼”。作為施工企業一定要高度重視，理性思維。要理性對待施工過程中的臨建標準化要求，杜絕盲目攀比，增加無謂的成本；更要辯證的去看待“橋梁第一根樁、隧道第一個進洞”，要分清項目實施各個階段中的主要任務，項目上場第一大要務就是如何推進臨時輔助工程，盡快形成工程實體產值，施工企業結合自身優勢和短板要以“田忌賽馬”的思路做到最優，正視過程中的得失與笑到最后的坦然。

1.2 標準化對用工管理的要求

鐵路標準化建設是一項復雜的系統工程，涉及面廣，參與單位多，影響安全、質量、工期的因素多，對管理人員及勞務人員都提出了更多的要求：一是人員配置標準化、因為人是各種資源中最為重要、最為活躍的因素，尤其是項目部、工區關鍵管理崗位的人員數量和素質一定要嚴格控制，既不能濫竽充數，又不能長期缺編；二是管理制度標準化、建立健全安全和質量責任制并落到實處，做到各個工作面安全、質量有人管，有人問；三是現場管理標準化，做到現場整潔、標牌齊全、設施齊全，尤其是混凝土（含級配料和穩定土）必須集中拌合、鋼筋必須集中加工，物資材料必須集中存放，這是安全、質量控制的物質保證；四是過程控制標準化，做好工前教育培訓，技術和安全交底，工中做好安全、質量檢查、工序銜接，工后料凈場清，做好交接記錄、不留隱患。推進標準化管理，更為關鍵的是執行標準。

2 架子隊用工管理模式

所謂架子隊是鐵路工程建設項目施工現場的基層施工作業隊伍，是以施工企業管理、技術人員和生產骨干為施工作業管理與監控層，以勞務企業的勞務人員和與施工企業簽訂勞動合同的其他社會勞動者（統稱勞務作業人員）為主要作業人員的工程隊。中標企業組建項目經理部及工區，工區直管架子隊進行施工作業。由于架子隊對于工程施工所消耗的機械、材料和人工都處于可控狀態，這種管理模式就有效地解決了以往參與鐵路施工的建筑企業以包代管，層層轉包等弊端，顯著提高了鐵路工程的工程質量。

2.1 正視架子隊管理模式存在的問題和難度

2.1.1 缺少自有職業化生產工人

目前傳統鐵路施工企業以其雄厚的技術力量、創新能力、良好的社會信譽和優質的企業資質占據鐵路施工總承包市場。但缺少沒有自有工人，特別是職業化工人。

2.1.2 缺少一線機械設備

目前，國有施工企業充分利用成熟的市場化運作，除了像盾構、架橋機等大型特種設備自購外，其余常規機械設備盡量利用社會資源，減輕企業負擔。

2.1.3 社會保障難操作

《國務院辦公廳關于全面治理拖欠農民工工資問題的意見》（國辦發[2016]1號）人力資源社會保障部辦公廳關于印發《治欠保支三年行動計（2017-2019）的通知》均有提及農民工工傷保險，但建筑行業的特殊性，項目管理機構的臨時性，注定建筑勞務人員的流動性。在社會保障方面，特別是對未職業化農民工群體帶來極大不便，而相對來說勞務分包企業可以應對自如。

2.2 存在一定局限性

一項政策執行和一項措施的推廣，是要相應的配套政策和措施來保障的，否則就會存在一定的難度，而且會被扭曲。架子隊模式有其自身優勢，但受制于現實各種資源的不匹配，除“三場一站”等人員需求相對較少的工廠加工項目更容易推行，其他類似橋梁等工程實體很難全面推行，比如，市場化成熟、機械化程度高的樁基施工就很多難做到設備完全自購，內部人員操作人員。只能通過租賃的方式選擇信譽好、水平較高的分包分單位。

3 多種用工模式并存的現狀

架子隊管理模式的出發點是扭轉施工企業以包代管、層層轉包等影響工程質量安全的管理弊端。而通過十多年的努力整治以及管理水平、認識水平的不斷進步，鐵路施工項目標準化工地建設有了長足的發展，質量、安全管理升級，基本實現了混凝土集中拌制、鋼筋集中加工，建材供應商集中供料。建筑原材料和半成品控制權基本掌握在鐵路施工企業手中，“一流單位中標，二流單位進場，三流單位施工”的現象已經一去不復返了。由于微信等網絡監督手段的進一步加強，項目經理終身責任制的建立、再加上建筑業“營改增”的全面實施，偷工減料的成本和風險遠遠大于其收益，明顯得不償失，施工單位自覺、自愿、自主干好工程的責任心和主動性明顯增強，在這種情況下，未來很長一段時期以勞務分包、專業分包為主，自有隊伍、架子隊模式穩步推進的多種用工模式依然是主流用工模式。

4 結語

架子隊只是施工企業的內部管理形式，各方不必過于糾結于形式，抓住工程主體施工的標準化工這個牛鼻子不放，使主體施工標準化管理貫穿于鐵路項目施工的全過程，更得到各方特別是施工單位的認同，更容易得到有效貫徹實施。總之，用工模式受內、外部環境制約，外部環境的改變往往是難以左右的，也是有漫長的過程，我們要先適應再因勢利導。隨著相關制度的進一步完善，在興利除弊的改革大浪潮中，我們的上下游合作方都身處其中，一定能夠探到尋符合自身發展規律和需要的用工模式，并形成企業的核心競爭力。