張建起

（陽泉煤業（集團）有限責任公司， 山西 陽泉 045000）

2014年以來，在國家能源政策指引下，煤炭行業持續加快淘汰落后產能，推進煤炭清潔高效開發利用，削減京津冀魯、長三角和珠三角等區域煤炭消費總量。目標到2020年，京津冀魯四省市煤炭消費比2012年凈削減1 億t，長三角和珠三角地區煤炭消費總量負增長。隨著能源結構優化和創新驅動引導，國有煤炭行業不斷推進供給側結構性改革，將以煤炭主業發展、多元化經營并舉的方針作為企業轉型升級發展的戰略方向。

1 國有煤炭企業多元化經營的重要意義

1.1 多元化經營的內涵

多元化經營是指企業進入與現有產品和市場不同領域的一種經營模式，強調用新的產品開發新的市場。根據新業務、新市場與原有業務、市場的關系，可以分為同心多元化和離心多元化兩種方式。同心多元化以現有業務或市場為依托進入新的相關產業或市場，易于獲得融合優勢，在產品、生產技術、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等方面與現有業務具有較強的相關性；離心多元化指企業進入與當前產業和市場均不相關的領域，可以規避產業或市場現有的發展風險，獲得新的利潤增長點。同心多元化相較離心多元化的經營風險更小，更易獲得成功。

1.2 國有煤炭企業多元化經營的重要意義

1）有利于國有煤炭企業分散經營風險。近幾年，伴隨著國家能源政策的鼓勵和引導，天然氣、水電、核電、其他新型清潔能源得到了充分發展，煤炭在一次性能源結構中的占比持續下降，進口煤炭的價格低位運行，引起了國內煤炭供需情況的變化；同時，隨著環境保護要求的不斷提高，原先粗放發展模式下的煤礦環境治理問題日益凸顯。不斷變化的宏觀經濟環境、市場環境、監管環境增加了煤炭企業經營的不確定性。面對這樣的發展環境，多元化經營就為國有煤炭企業調整產業結構，適應市場變化、分散經營風險提供了良好的解決方案。

2）有利于國有煤炭企業獲得范圍經濟優勢。范圍經濟可以有效降低兩個或兩個以上生產要素的成本，獲得協同效應優勢。國有煤炭企業經過黃金發展時期，積累了豐富的生產管理經驗，擁有較多的自有資金，為企業多元化經營奠定了良好的物質基礎、管理基礎，通過對現有產品的深加工，產業上下游的融合發展，可以盤活企業現有未被充分利用的資源。在銷售方面可以實現品牌、企業商譽、客戶、廣告資源共享；在管理方面可以實現成功管理模式的相互借鑒，降低管理效能低下的風險；在財務方面可以獲得節約資本成本、合理避稅的協同效應。多元化為國有煤炭企業提供了降低成本，梳理內部資源、獲得協同發展的重要手段，有利于獲得企業范圍經濟優勢。

3）有利于國有煤炭企業發現新的利潤增長點。多元化經營給了企業重新審視市場變化的機會。國有煤炭企業在煤炭行業的深耕，長期形成的思維慣性容易使其忽視其他行業市場產生的深刻變化。多元化經營有利于國有煤炭企業管理者打破原有思維局限，放眼新興產業，結合企業原有優勢，找到企業新的利潤增點，實現產業升級、完成彎道超車。

2 國有煤炭企業多元化經營的現狀和存在的問題

2.1 多元化經營的開展忽視了主業的基礎性作用

企業實行多元化經營必然要進入到新的業務、新的市場、新的領域，新的業務也必然會分散企業高層管理者的大量精力。從主觀上講，高層管理者也希望通過新的業務盡快幫助企業走出困境，實現利潤目標，這就會造成急功近利的發展心理，這對于剛進入一個全新業務領域的企業非常不利。同時，企業資源從根本上來講也是有限的，如何處理好主業和多元化經營項目資源分配問題也至關重要。值得注意的是，企業原有主業是支撐性、根本性業務，它為多元化經營輸出管理人才，提供制度、資金支持，是企業多元化的“造血干細胞”。

國有煤炭企業開展多元化經營時存在忽視主業基礎性地位的問題。在開展多元化經營的過程中，忽略了主業和多元化業務的戰略協同關系，盲目過度投資，求大求快，造成多元化經營項目過度侵占主業發展資源，過度依賴主業，沒有從外部市場上創造效益，造成主業和多元化經營項目畸形發展，削弱主業的核心競爭能力。

2.2 多元化經營內部資源整合能力不強

多元化經營需要對企業原有資源進行內部整合。整合的資源不僅僅涉及資金、設備等資產，更重要的是對企業決策流程、財務流程、人力資源、企業文化資源等無形資源的整合。國有煤炭企業在發展的黃金期，大部分企業的管理模式較為粗放，忽視了企業文化的建設，進入多元化經營項目后，在采用企業并購重組的模式下，不能對現有業務和原有業務進行有效融合，容易造成人員思想的波動、企業現代治理體系難以建立的情況，易于產生內部沖突的風險。

2.3 多元化經營進入和退出壁壘風險較高

全新的業務領域對企業項目投資決策、運營決策、退出決策都提出了很高的要求。國有煤炭企業在多元化經營時，存在項目調研不細致、行業分析不透徹，缺乏管理人才、核心技術等作為內部支撐的問題，容易造成盲目上馬項目、經營過程決策滯后，使項目很快陷入周轉困難的境地。前期投入過快過多，后期經營不善，又會造成在退出時沉沒成本較高的情況，造成國有資產的浪費和流失。

3 完善國有煤炭企業多元化經營的對策建議

3.1 強化主業基礎性作用，獲得協同發展效應

核心競爭力是企業獲得利潤增長、穩定市場份額的重要能力，是企業在市場競爭中生存和發展的基石。國有煤炭企業在未來很長的一段時間，煤炭的生產及相關業務依舊是其核心業務。主業穩，才能持續提供多元化業務發展必需的物質基礎。

國有煤炭企業必須建立明晰的主業和多元化業務發展的協同戰略，將主要精力集中于主業發展，研究主業和多元化業務之間的相輔相成關系，對主業和多元化業務的資源配置、發展階段、協同目標作出合理安排，在主業核心競爭力穩步提升的前提下，才能有效實現“一核多翼”協同發展。

3.2 強化企業內部資源整合能力

國有煤炭企業必須轉變長期形成的粗放型發展理念，走集約型發展道路，提升現代企業管理能力。在多元化業務的并購重組過程中，制定科學合理的戰略規劃，充分利用外部專家的專業優勢，對企業內部資源的優勢、劣勢進行詳盡分析，充分揚長避短、趨利避害。建立扁平化的組織管理機構，避免機構臃腫，決策層級過多造成的效率低下；協調各部門利益，提供部門間良好的溝通機制，增強企業管理的靈活性。完善企業的人力資源系統，針對技術人才、管理人才的不同特點，建立不同的職業上升通道，通過股權、研發獎勵等激勵機制，不斷激發員工創新意愿。內部資源的有效整合，將會使企業人盡其才、物盡其用，減少內部消耗，節約成本，達到高效運轉，為多元化經營提供長久的發展動力。

3.3 優化項目投資決策機制，提高行業研判能力

國有煤炭企業在多元化項目決策的過程中，要建立項目分析機制，從宏觀環境的政治法律因素、經濟環境因素、社會文化因素、技術因素出發，對多元化項目的行業、產品生命周期，行業競爭格局進行分析，明確企業已經擁有的資源和能力，需要借助的外部資源力量，確定目標項目是否具有長期投資價值，提前預判可能面臨的經營風險，降低企業因進入和退出壁壘而產生的風險。

國有煤炭企業在選擇多元化項目的過程中，要充分考慮同心多元化和離心多元化帶來的風險，應該從熟悉行業的上下游業務開始，例如煤化工產品、煤炭物流等項目。穩步慢走，逐步利用原有業務優勢，結合政府扶持政策，走出一條可持續發展的多元化經營道路。

4 結語

多元化經營為國有煤炭企業的發展提供了思路，但在實際經營過程中仍然存在很多現實問題需要解決。符合企業實際情況、符合市場需求的多元化經營才是國有煤炭企業的最好選擇。因此，多元化經營不是一蹴而就的，需要企業提高企業綜合管理效能，才能使多元化經營行穩致遠。