國際EPC項目“大技術”管理研究與實踐

蔡柳洲

（中國葛洲壩集團第三工程有限公司 陜西西安 710077）

鑒于大多數傳統施工總承包工程實施過程中，因沒有足夠的重視技術管理，不能真正的發揮技術先行和技術指導的作用，造成技術人員沒有成就感，技術方案流于形式，技術監控常為事后總結等。目前，在巴基斯坦SK水電站項目結合項目的合同形式和管理架構，大力推行了大技術管理模式。

1 項目實施背景

SK水電站項目位于巴基斯坦西北邊境省北部KUNHAR河流域，是一座高水頭、長隧洞引水式水電站工程。總投資19.62億美元，總裝機884MW，EPC合同金額13.14億美元，合同工期72個月，開工日期為2016年12月31日。作為超百億國際EPC項目，SK水電站項目存在以下兩點重要背景：

（1）項目模式特殊，自律意識要求高。不同于施工總承包模式，EPC項目業主給與總承包更多的自由，并不會對每一項施工進行監管。但另一方面，沒有監理團隊“旁站式”把控質量、安全和進度，總承包商在施工過程中需加強自律管控，以確保竣工檢查結果滿足合同規定的建設功能和標準。

（2）資源稟賦限制，稀缺專業人才少。在“一帶一路”倡議下，近年來越來越多的公司走出國門，飛速發展，但是同時，人才瓶頸日益凸顯。面對國際百億級的EPC項目，高技術、高水平的技術專業人員匱乏，現場管理團隊趨于年輕化，通過管理模式的創新提高項目管理水平迫在眉睫。

基于上述實施背景，在以往項目管理經驗教訓的基礎上，SK項目實行設計管理部同時掛技術管理部的牌子，大力推行“大技術”管理模式，以實現設計、技術、施工一體化，無縫對接，提升工作效率和質量。

2 主要做法

“大技術”管理模式的主要內涵是通過設計規劃、技術方案、組織實施，使技術管理貫穿于項目建設全過程。項目部技術管理系統從設計報告編制、圖紙審核，到技術方案編制、技術交底，再到施工監控、工區對接，最后通過具體實施的效果和過程，再反饋至設計和技術，不斷優化設計、調整技術方案，從而，為整個項目的進度、質量和安全保駕護航。通俗的講，就是把設計成果，通過“大技術”管理，最終一步一步變成按照設計完成的實體工程。

2.1 “大技術”管理之基礎建設

SK項目部在項目成立初期便完成了技術管理部建設方案，建立了以專業管理為經線，以專項管理為緯線的矩陣式管理模式，對技術管理的職責定位、人員分工、工作流程進行了詳細的梳理和明確，確保做到“制度成體系、管理無盲區”。通過實施該建設方案，可使員工在專業管理上“統籌管理，做專做強”，在專項管理上“全面開花，均衡發展”。

2.2 “大技術”管理之設計為基

不同于傳統施工總承包模式下對于設計的“全盤接受”，EPC項目在設計層面享有更多的主動權。技術可行、經濟合理的設計不僅能保證項目的質量、安全及進度，更能為項目節約大量成本。因此，“大技術”管理模式中的設計管理重點即為：既要奠定設計的龍頭作用，又要打破“設計獨大”，實現從“全盤接受”到“主動把控”的局面。設計文件在報送業主或業主工程師審批前必須經過設計管理部/技術管理部審核，從技術可行性和經濟合理性角度進行論證分析，只有實現滿足功能、經濟合理、施工便利的設計才能報送業主或業主工程師。同時定期做好設計文件交底，按需提供技術咨詢服務，及時解決現場設計問題，對施工現場反饋的設計缺陷及時進行優化，使得設計和實際施工達成高度一致。

2.3 “大技術”管理之技術先行

SK項目部取消了傳統意義上單獨設立的施工員專職角色，其工作職責中的方案解讀、上傳下達、現場指導等，由技術人員與具體作業人員直接對接。這樣既讓技術人員更貼近現場，加快技術人員成長，提升技術成果的質量；又能使得作業班組人人心中有方案，提升施工效果；同時還能減少不必要的信息傳遞環節，作業班組人員可與技術人員直接對接，大大提升管理效率。

在方案編制時，通過項目部全員參與的“頭腦風暴法”集思廣益進行專題研討，破解技術難點。同時采用內部和外部相結合的方式開展方案評審，借用業主及業主工程師優秀資源，確保技術方案科學規范，提升方案獲批率。

2.4 “大技術”管理之地質把控

SK工程場區正處于喜馬拉雅前緣構造帶。根據前期地質勘查，本工程區共發育13條大型斷層和逆沖斷裂帶。引水隧洞洞線穿過多條深切溝谷，雨季大氣降水和雪山融水充沛，為地下水補給提供了豐富的水源。造成本工程區域地質構造復雜、活斷層多發、區域構造穩定性較差、滲水和突涌水現象突出等特點。

SK項目部成立地質組并歸口技術管理部管理，通過實時地質素描反饋隧洞開挖期間每循環的地質情況，為爆破設計及支護參數提供支持。同時通過HS-310S紅外探水議和GPR地質雷達（GSSI-4000）等多種先進超前地質預報設備，為隧洞掘進提前“把脈”，確保隧洞開挖始終處于安全可控狀態，大大降低開挖風險。

2.5 “大技術”管理之科技沉淀

SK項目部按照“主動探索，全員創新、服務生產”的科技管理原則，將科技管理歸口技術管理部管理。結合以專業管理為經線，以專項管理為緯線的矩陣式管理模式。安排專人牽頭負責整個項目的科技管理工作，同時各個專項管理人員在各自管理部位配合共同完成整個項目的科技管理工作。通過將科技研發與現場生產緊密結合，以服務生產為目的，推行“五新”技術。在各個單項工程完成后，積極總結施工經驗與教訓，編制各類總結，形成論文或工法。

3 實施效果

3.1 設計技術無縫銜接，優化成果效益顯著

①大幅縮短關鍵線路工期。通過沉砂池取消、引水隧洞軸線調整及廠房外移等一系列的重大設計優化，使項目關鍵線路工期大幅縮短，為全面成功履約奠定了堅實基礎；②高度融合設計管理與技術管理。通過“大技術”管理模式的紐帶作用，將設計技術成果轉化為施工依據，實現設計技術與施工的無縫銜接；③顯著降低項目實施成本。通過設計規劃的有效把控促進工程結構優化，通過設計技術的高度融合促進施工效率提高，顯著降低了項目實施成本。

3.2 質量安全源頭防控，自律意識整體提升

①通過技術研討和技術方案辨識質量安全風險源，制定質量安全保障措施，實現了質量安全管理的前期管理；②通過技術交底和技術指導，現場施工作業形成了遵循方案、按圖施工的局面；③通過界定技術與施工的責任邊界，確保各方知責履責盡責，提升了項目部全員自律意識。

3.3 資源稟賦突破限制，優質資源高效整合

①引進“外力外腦”，參與技術攻關，彌補了稀缺專業技術人才的不足；②強化內部培養，通過設計技術全流程管理，倒逼技術人員理論聯系實際，在實踐中學習，在實操中驗證，在驗證中總結，提升了技術人員的業務素質；③依托“大技術”平臺，通過“外力外腦”和內部培養，有效整合優質資源，打破了資源稟賦的限制。

4 結束語

SK項目部大技術管理模式實施以來，已達到預期效果：①實現設計、技術、施工一體化，無縫對接，提升工作效率和質量；②實現技術先行的理念；③實現全員化技術；④加快技術人員的成長成才過程，提升技術人員的成就感。作為一帶一路項目，作為百億級EPC項目，SK項目的“大技術”管理模式成效顯著，其管理經驗值得廣大EPC項目借鑒學習。