房地產企業輕資產運營模式轉型研究

柳晨

（大連財經學院 遼寧大連 116622）

伴隨著我國當前房地產市場快速的發展，近幾年國內的房價一直在不斷上漲，房價就成為了大眾所關注的焦點。面對這樣的情況，我國政府在對國內的房地產行業采取了相關的建議和政策調控措施，并且在調控的力度上也是不斷的增強，在這樣的背景下，給房地產企業在融資方面帶來了許多的困難，逐步地縮小了房地產企業的利潤空間，使得以重資產經營模式為主的房地產企業逐步的面臨著重大挑戰。

1 國內房地產企業發展現狀

我國的房地產企業大部分采用的都是重資產的運營模式，雖然這樣的模式讓我國的房地產企業飛速發展，但是其中存在的弊端也在發展中漸漸顯現出來。由于房地產項目的開發需要大量的資金投入，項目運作資金密集度高，并且大多數中小型房地產企業只能依靠高額的貸款來保證現金流的完整。因為我國目前的金融市場還不夠完善，而房地產企業的主要資金來自于銀行，這就使得我國房地產企業面臨較高的財務風險。然而，這種高風險在房地產行業繁榮時期被土地的價格增值所掩蓋，并未被房地產企業重視，但當市場進入下行階段時，行業競爭加劇，重資產運營模式下的高財務風險終于顯現，也促使房地產企業向輕資產運營模式轉變，放棄原本的重資產運營模式，以實現可持續發展。

2 房地產企業輕資產運營模式

企業采用輕資產運營模式，所注重的是在輕資產上的投入，企業的輕資產包括有：產品的研發、品牌、管理能力、專業技能、人力資源、客戶資源、企業文化等，這些資產所占用的資金比較少，在附加值的產生上，高而且靈活多變。輕資產運營模式所追求的運營效果是：用最少的資金投入獲取最多的利潤回報。所以我們可以把輕資產運營模式理解成：通過對企業自身已有資源的整合，排除利潤回報少的投入，采用杠桿原理，在倚重企業表外資產的同時，充分的利用外部資源來進一步實現企業價值的最大化。

如果房地產企業采用輕資產運營模式，那么將在發展中能夠起到很好的促進作用。輕資產運營模式充當了企業的資源配置產業鏈角色，同時也充當了企業財富價值產業鏈的組織、協調和整合者的角色，房地產企業運用輕資產運營模式，通過自身所擁有的有限資源，使已經沉淀的“重資產”得到恢復。這也是我國房地產企業在未來的發展中所使用的新型運營模式。輕資產戰略的實施，需要企業明確自身的價值鏈優勢，提高整合資源的能力，選擇合適的發展路線，這就對企業的能力提出了更高的要求。

目前國內外學者關于房地產企業如何升級轉型的討論日益熱烈，房地產企業的管理人士對轉型輕資產運營模式也有十分關注，通過市場挑選、資本資源整合、價值鏈的定位三種方法，目前已構成三種主要的運作模式，一種是“萬達模式”，以經營者為中心，萬達地產和綠城地產正在嘗試這種運作模式；一種“鐵獅基金運作模式”，這種模式是以西蒙、鐵獅門為代表的出資機構為中心；再有一種是運作和出資綜合的模式，目前已經發展成為了比較成熟的典型的運作模式。在輕資產轉型方面，我國的房地產企業也是做了很的多嘗試，但是在轉型過程過還是會或多或少的遇到一些問題。

3 輕資產運營模式轉型中遇到的問題

3.1 資產輕型化運營體系不規范

與其它發達國家的房地產企業相比較，我國大部分房地產企業資產輕型化運行體系的建立并不規范，在面對資產運營風險上也沒有相應的應對策略，甚至都沒有設立相應的運營管理部門，這就使得在面對資產運營風險時，我國的房地產企業在應對措施上有所不足。房地產企業由于在資產輕型化運營體系的不規范運作，使得房地產企業在面對資產運營中可能出現的風險時，無法進行有效的預測和預判，不能采取相應有效的防控手段，在企業的資產分配上也無法做到合理得分配，使企業總是處于高風險的狀態，對我國房地產企業發展造成了嚴重影響。

3.2 資本運作難題

在房地產企業的輕資產運營過程中，資本的運營形式挑選上面臨著很多的困難。一是企業在資本運營的創新能力上有所缺乏。因為資本運營系統的不完善以及相關政策的不斷改變給企業帶來的不確定性，使得企業在多元化的資本運營形式上難以進行合理選擇。其次，房地產行業面臨宏觀調控政策的頻繁且快速的變化，給企業的資本運營在很大程度上帶來了困難，尤其是面對許多短期的行政管理措施時更為凸顯。

合作機制的挑選和收入同享的合理分配是企業資本運作最直接、最重要的問題。一方面，合作機制的合理構建，投資與收益的分配份額將得到突出。輕資產運營戰略下的資本運營呈現出諸多合作趨勢。大企業之間存在著強大的聯盟，大企業與小企業之間也存在著同享與合作。在小額股權買賣的運作中，經營者使用自身的品牌和管理能力與其他房地產企業進行合作，其最顯著的特點是使用小額股權的份額，獲得整個項目的操控權。假如合作之前的機制不合理，必然會導致各種沖突。另一方面，假如合作機制出現問題，也會添加合作的風險。怎么規避風險也需要考慮。

3.3 打造專業化運營難度大

專業化運營能力的掌握，獲取企業所需的資源，都將是房地產企業在輕資產運營過程中取得成功的關鍵部分，也是房地產企業需要面對的問題。企業在運營管理上的最重要原則就是通過資源的積累和配備，給企業的運營管理能力配備上一致性和專業性。如何培養企業獨特的專業運營管理能力是一個突出的問題。

如何樹立和保持企業自身的專業能力是擺在房地產企業面前的一個突出問題。目前，不同的輕資產企業各自有著自己不同的專業運營能力。萬科強調“小股買賣”，可以用小股權獲得項目的操控權。關鍵是要有專業的管理和操作能力。萬科在管理和運營能力上已經得到了許多企業的認可。資金較多的合作公司與資金較少的萬科之間的合作，以及其獨特的專業管控能力，充分體現了萬科較強的專業管理和運營能力。另外，綠城的代建管理能力和易居出售能力充分體現了其各自在輕資產企業運營中所擁有的專業水平。可是，這些優異的能力很難確保不被相同實力的房地產企業模仿和復制，這使得企業原有的專業領域被企業大軍吞沒。因而，在輕資產運營中，構建和維護企業自身的專業能力是擺在企業面前的一個突出的問題。

4 完善房地產企業輕資產轉型建議

4.1 輕資產運營模式不斷優化

房地產企業想要形成完整有效的輕資產運營體系，首先要確立輕資產運營的相關制度準則，按照既定的規章制度進行管理，不斷提高輕資產運營部門及人員的積極性和工作效率。因為資產輕型化運營部門是房地產企業在這次全國性質的房地產行業變革浪潮中的重要決策部門。所以只有資產輕型化運營部門的工作積極性和效率的提高，才會使得企業在發展過程中和運營模式轉變中贏得機遇并穩定發展。因此，輕資產運營模式的保障就是房地產企業建立資產運營模式的制度規則。

為了確保房地產企業在資產運作過程中能對資產體系進行有效的預測和掌控，有必要將輕資產運用納入企業的主要管理對象。房地產企業應繼續加強自身輕資產運營體系組織的建造。首先要做的就是建立對輕資產運營進行管理和預測的部門，強化該部門應有的責任。輕資產運用部門的主要工作是將企業在資產運營中可能面對的風險最小化。在工作中，禁止企業對資產運營進行獨立的管理和預測，由于每個資產運營體系之間并不是彼此獨立的，并且每個資產體系之間有著密切的關系。總而言之，輕資產的運營形式在價值鏈的各個環節都需要不斷的革新和創新。無論采用何種形式，我們都應該在了解市場情況和客戶變化的基礎上，及時調整，不斷創新和優化。

4.2 選擇適合的投融資合作模式及平臺

在出資階段，我們傾向于挑選合理的投融資合作形式和渠道，注重合作中的關鍵點。在出資階段，房地產企業輕資產經營相對成功的是小型股票交易形式。在挑選合作伙伴的經營過程中，要注意以下三點：①要考慮雙方的投入（管理能力、實力、品牌、本錢）和產出（收入利益）；②收入利益分配要合理；③企業現有的優勢資源應與合作伙伴相結合，完成“強強聯合”，完成合作共贏。

4.3 突出核心資源加強資源整合

企業應致力于構建核心競爭力，加強品牌建造、企業文化建造、管理能力建造和基于互聯網大數據的信息資源平臺建造。繼續優化企業管理能力，加強資源整合。

根據目前企業的品牌、管理和服務提供各種增值服務，在現有業務的基礎上拓展業務。例如，在輕財物運作，萬科一向專心于住所開發，在2016年在黑石地產與百仕通的合作房地產、工業房地產，尤其是在物流領域的工業房地產上，確認了“從一個單一住房房地產提供商轉為城市配套服務提供商”。這樣，在發展住房業務的同時，也增加了工業和商業住房業務，豐富了公司輕資產經營的業務內容。除住宅地產外，代建模式下的建筑行業還增加了酒店、文化旅游和“新生活體驗”的商業中心。

4.4 提升企業持續運營能力，實現企業良好資產收益

房地產行業是一個多元化的綜合強的行業，它涵蓋了企業科技、人才管理、管理能力等各個方面的綜合能力，房企行業的核心競爭力包括了軟實力和硬實力的綜合表現。經過商業模式的改變，可持續運營能力逐漸成為企業的中心。經過其商業模式的改變，房企漸漸開始走向金融化，這將會合理調整資金配置，提高資金的周轉率，同時也將提高企業在應對財務風險的能力。但是，企業同樣需要持續提高持有項目的運營能力。例如提升企業的租金收入能力，充分發揮企業的融資能力，平衡現金流和利潤回報。同時，企業也應該根據本身的資本持有狀況，穩定的增加高質量的控股項目，以實現杰出的資產回報。

5 總結

房地產企業是中國社會發展的支柱產業之一，在經濟社會發展的進程中發揮著舉足輕重的作用。但是隨著最近幾年的社會的發展使市場環境也在發生著不斷地變化，過去舊的運營模式已經無法給房地產企業帶來持續成長的支持，大多數的房地產企業開發商渴望能通過運營模式的轉變來突破現如今的困境。通過以上幾個方面的推廣和建設策略，相信能夠極大的提高房地產企業的輕資產運營能力，使企業有足夠的實力提升輕資產運營。