需求側管理在手術排程中的應用效果

蔡俊杰 鄭景偉 陳彩芬

(溫州醫科大學附屬眼視光醫院，浙江 溫州 325000)

需求側管理(Damand side management，DSM)概念起源于美國，于20世紀90年代引入中國。主要應用于電力公司，克服由于各種原因引起的對電力規劃造成的種種不確定性因素，以最低的成本實現供電可靠性。其根本目的在于發掘成本有效的資源潛力，在高負荷期降低對電量和電力的需求，以盡可能延緩新電廠的建設[1-2]。手術室在整個醫院管理中具有樞紐的作用，其利用率的高低直接關系到外科患者的周轉。手術流程的優化管理、合理的手術排程方案、運用現代的管理方法能夠提高手術室的工作效率及患者的滿意度[3-4]。手術室的優質護理不僅體現在如何為手術患者提供優質服務，還體現在如何為外科醫師提供優質的手術配合，其中最關鍵的是保證手術需求方的手術安排需求。目前大多數醫院未盡合理安排手術日，導致手術日的手術量均衡不一，出現明顯的峰谷手術量。高峰期大部分手術需接臺甚至接臺到晚上，致使醫護人員極盡疲憊，手術量少則幾十臺，使得手術間出現嚴重的空閑狀態，手術資源的利用率不均衡導致大量的無效成本支出[5-6]。鑒此，2017年9月開始我們試圖通過采用DSM的方法，滿足手術醫生的手術安排需求，優化手術日安排、移峰填谷，以解決手術量均衡不一的問題?，F報告如下。

1 資料與方法

1.1一般資料 我院是一所三級甲等眼科?？漆t院，承擔著12個臨床專業的手術任務，中心手術室共有手術間17間，其中門診手術間6間，住院手術間11間，日均手術量127臺(以2017年工作日計算)，單日最大手術量245臺。2017年9月開始實施手術排程的需求側管理。本研究選取實施前(2017年1-5月)共10 840例手術作為對照組，實施后(2018年1-5月)共12 029例手術作為觀察組。符合條件各16個星期(星期一～星期五)，比較兩組手術數量、醫生數量和護士加班的變化。排除標準：法定節假日；主刀醫生在手術日補休。本研究實施前后為同一批醫生護士。

1.2方法

1.2.1DSM分析 經調研，分為醫生需求分析、手術高峰期原因分析、制定醫生手術日排班制度3個環節。

1.2.1.1需求分析 首先了解到大部分醫生對當前手術日安排持不滿意態度，原因是手術安排是按年資和職稱級別的高低安排先后順序，所以，低年資的醫生安排到的手術時間往往是下午以后，而高年資醫生單日手術量往往較多，導致大部分醫生手術結束時間很遲，等待時間較長，2017年1-5月超過53.9%(共52人)的醫生有等待接臺的經歷；其次，在手術高峰日，手術患者轉運時間、接臺時間都會延長，2017年1-5月手術高峰日的手術接臺時間占用手術時間的8.3%，而非手術高峰日占5.6%。因此，手術醫生有迫切改變當前手術日的需求。

1.2.1.2手術高峰期原因分析 對手術醫生的手術日排班及手術量進行全面調查。手術醫生的手術日排班每個星期都是固定的，并統計2017年1-5月各手術專業組醫生的手術量情況，手術量較多的手術專業組為白內障組(占50%)和眼底、眼外傷組(占20%)及斜視組(占10%)，3個手術科室占總手術的80%。根據帕累托法則這3個科室是解決問題的關鍵環節；統計每個工作日的主刀數量和手術臺數，計算工作日平均手術量和平均主刀數量(分別為136臺/d和18人/d),設定低于平均值的星期一和星期五為手術低谷期，星期二和星期四為手術高峰日，星期三為中間數，統計數據為確定重點調度手術科室和制定移峰填谷措施提供依據。

1.2.1.3制定醫生手術日排班制度 醫務部、科研部及門診部等多部門共同協調醫生排班，制定排班制度，每個工作日安排一定基數的手術醫生，避免安排得過多或過少，在手術高峰日禁止臨時增加擇期手術。其次，根據手術復雜程度、手術效率和專業組手術量安排手術日。根據帕累托法則應把握少數卻占大量資源的關鍵環節，激勵關鍵的核心部分，對于手術量大、效率高的手術科室，采取激勵措施，比如白內障手術組，鼓勵在手術量相對不多的工作日做手術，給醫生提供2張手術臺分流手術。對于單日手術量大且手術日不多的醫生，增加手術日以分流部分手術量。對于手術復雜、效率不高的手術組避免都在同一天手術，而是將其分流到不同手術日，以免影響后面的接臺手術。

1.2.2效果評估 統計兩組手術日的主刀醫生數量、手術數量和護士加班時間，并計算平均值。用SPSS 25.0軟件做重復測量資料的方差分析，P<0.05為差異有統計學意義。

2 結果

2.12017年1-5月各組手術量統計 見圖1。

圖1 2017年1-5月各組手術量統計

2.2兩組各工作日的平均主刀醫生數量 比較星期一～星期五的平均主刀醫生數量(F=193.93，P=0.002)，差異有統計學意義。星期一、星期二、星期四、星期五差異有顯著意義(P<0.001)，星期三差異無統計學意義(P=0.552)。見圖2。

圖2 兩組各工作日的平均主刀醫生數量

2.3兩組各工作日的平均手術量 比較星期一～星期五的手術量，(F=47.02，P<0.001)差異有統計學意義；手術量由10 920例增加到12 189例，手術量增長了11.6%。見圖3。

圖3 兩組各工作日的平均手術量

2.4兩組各工作日的護士加班時間 比較兩組星期一～星期五的護士加班時間(F=67.81，P<0.001)，差異有統計學意義；加班總時間由1 358 h降低到1 072 h，降低了21.6%。見圖4。

圖4 兩組各工作日的護士加班時間

3 討論

3.1DSM合理優化了手術室資源 本研究DSM實施后手術量為12 189例，手術量增長了11.6%。隨著醫生手術日的調整，護士上班時間也作出相應調整，手術室護士加班時間比實施前減少。在手術量明顯增多的情況下，手術室護士的加班時間卻由1 358 h下降到1 072 h，降低了21.6% 。每天根據手術數量安排人力，避免了出現手術高峰時間，因人員不足超負荷工作，從而因體力下降或工作忙亂而引發的護理差錯。DSM實施前星期一和星期五是手術低峰期，DSM實施后主刀醫生數量和平均手術量都有所提高，手術室低峰時間得到很好的開發和利用。醫生手術日安排打破了原來的分配模式，手術多的醫生增加了手術日，得到應有的手術臺資源，充分利用了手術室設備，也減少了手術醫生在高峰期同時安排手術的幾率。

3.2DSM為手術室提供了新的管理理念，改進了工作方法 手術室管理制度不完善、措施不到位會影響著患者的安全，建立有章可循的制度，實現管理的規范化、程序化和科學化，是確保手術室安全的關鍵環節。時間管理、精益管理、信息化、價值流程圖、六西格瑪管理這些方法大多是從手術室的改革出發，而DSM是從手術室服務方即醫生的需求出發，滿足醫生需求、分析手術高峰期原因，并合理安排醫生手術日，以避開手術高峰期，分流手術量，發掘和利用手術室低峰期時間，解決了手術安排不均衡的問題，不僅增加了手術量，還提高了手術室的工作效率。DSM在手術室管理中的應用轉變了手術室管理理念，有利于推動醫院管理科學化、正規化的進程。

3.3DSM在手術室的管理模式需要在實踐中不斷完善 DSM是一個有計劃、有評估、有步驟的管理方法,政策的實施來源于對手術醫師需求和手術數量的全面了解和分析,保證手術室DSM工作有的放矢。DSM管理的實施既充分考慮到手術醫生的需求，又達到移峰填谷的作用，故得以順利進行。手術室是一個需要多部門有效協作完成的多環節工作，其中任何一個環節出現問題都會影響整個手術的進程，相互良好的配合是成功實施的關鍵，只有跨部門良好的配合、通力協作才能給予手術患者完整的優質服務[7]。同時還應建立相關監督制度，成立質量小組，定期檢查制度落實情況，并定期總結分析制度的落實情況。

綜上所述，本研究雖然提出了醫院手術室從供求側管理向需求側管理轉變的方案，通過調整醫生手術排班、移峰填谷，一定程度上解決了手術量均衡不一的問題，并且提高了手術室運行效率。但是在實施過程中也會遇到各類突發問題，為了使各方能夠有效地實施DSM,還需要建立一套流暢的各方參與的溝通機制,保證信息能夠在參與方間有效流動,管理各環節能夠協調發展,能夠讓手術室需求側管理充分發揮作用。對于每一家醫院的手術室來說，則需要根據手術室自身特點，優化管理流程，制定符合自身特點的手術室需求側管理方法。