IT領導未能實現創新的十大原因

Khalid Kark

創新是實現增長的重要推動力量，很多技術領導都渴望具備能夠持續創新的能力。但他們面臨難以逾越的險峰：在德勤最近的全球首席信息官調查中，1/4的首席信息官表示，他們沒有創新能力。只有11%的首席信息官說他們目前的創新能力是優秀的或者領先的。

本文介紹創新計劃失敗的10個原因，以及IT領導們可以采取的相應措施。

1.保守的姿態

在全球首席信息官調查中，“抵制變革”被認為是技術變革失敗的首要原因。通常認為投資于未經證實的或者顛覆性的技術是有風險的，而業務領導們一般更愿意接受“安全”投資，例如，對現有技術的改進。解決辦法是與業務領導合作，在進行技術投資時，既考慮保守因素又要考慮積極進取因素。努力創造一種鼓勵和支持創造性思維的文化氛圍，多獎勵工作過程而不僅僅是結果，清楚地表達企業的風險承受能力，這樣員工就可以承擔適當的風險。

2.缺乏支持和責任感

如果得不到一名或者多名高層領導的公開支持，創新努力勢必會步履維艱。來自高層的支持有助于防止創新工作因部門爭斗、資源缺乏和預算不足而陷入困境。此外，高層的支持有助于明確地表達出期望，并讓員工們對交付的業務結果負責。

3.交付能力不足

技術領導常常要求他們最好的人才既要做好業務運營管理工作，又要參與創新項目。結果，他們未能充分利用最有效的創新資源，被那些“日常的工作”分散了注意力。有效的高管支持可以讓IT領導們把他們最好的資源分配用于推動業務成果方面——即使是輪流分配。專門針對創新進行預算和分配資源可以降低各個業務領域的風險，提供一致的解決方案。

4.只專注于技術

即使他們真的相信一項技術就能改變業務，技術領導們也往往在對業務問題沒有深刻理解的情況下做出技術決策。因此，創新工作不過被視為是科學實驗，很少有實質性的價值回報。為了克服這個問題，技術部門應該與業務部門共同開發解決方案;也就是說，他們應該把業務功能引入到實驗和迭代過程中。

5.所有權脫節，缺乏約束

持續努力和持續關注是有效創新舉措的標志。領導們應該讓有創意的個人或者部門在整個過程中一直積極參與，保持參與的連續性，并提供有價值的歷史背景。更重要的是，成功的創新舉措有清晰的運營保障。例如，一家制藥公司批準了可以在3個月內完成原型開發的項目，這將影響到1萬多名客戶，成本降低到5萬美元以下。

6.與我無關的綜合癥

超出自己業務范圍就不想創新的企業很難在市場上運營下去，更難以取勝。IT領導們傳統上依靠供應商來做好工作，而現在越來越多地利用整個生態系統去進行創新。初創企業和創新中心提供了與一流的思想家和發明家接觸的機會;大學和研究中心有助于展望未來;網上市場和平臺支持企業直接與供應商、合作伙伴甚至客戶相聯系，共同開發產品和服務。

7.工作不同步

創新往往需要整個企業的協同工作。例如，戰略部門定義了競爭環境，研發部門提供推動創新蓬勃發展的手段，技術部門提供了支持創新項目的工具。如果職能部門不同步，業務領導可能會創建“臭鼬工廠”創新項目，這些項目通常會孤立地運行，帶來集成、安全和可擴展性問題。跨業務和職能部門的協調管理機構能夠緩解這些問題。

8.偏向于過程而不是速度

新技術和新方法使得按部就班的傳統創新過程過時了。例如，傳統的創新過程把原型設計和后續擴展視為不同的、順序的活動。如今，云平臺提供了靈活和可擴展的基礎設施，支持部門開發出自身就可擴展的原型。如果一個部門在原型開發成功后才考慮擴展問題，那就可能會浪費寶貴的時間，而且增加了流程風險。

9.同一個人有不同的期望結果

僅僅為創新分配資金和資源是不夠的。為了改變行為，展示“好”的一面，技術領導們應該給他們的企業引入人才，激發創新思維，明智地承擔風險。經驗豐富的IT領導不限于引入新人才，而是綜觀他們的生態系統，以確定怎樣把這種思維方式引入到現有的IT人才和文化中——無論是通過雇傭、合作還是引進承包商和自由職業者。

10.未能進行衡量

衡量創新舉措成功與否的指標與衡量傳統業務舉措成功與否的指標不盡相同，應明確這些指標，以免阻礙創新。一家企業使用了“統一衡量指標”——這是一次重大成功，在一年內對一個主要業務部門產生了影響。無論是100萬客戶還是1億美元的收入，有一個主要指標有助于更有效地講述企業的創新故事。

技術進步如此之快，以至于企業跟得上的唯一途徑就是不斷創新。首席信息官應該領導他們的企業獲得有技術支持的業務創新能力，否則其他領導可能會介入并填補這一空白。

Khalid Kark是德勤會計師事務所美國首席信息官項目的總經理。本出版物僅包含一般信息，德勤不通過本出版物提供會計、業務、財務、投資、法律、稅務或者其他專業咨詢和服務。

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