基于公司治理結構的企業全面預算管理研究

摘 要：“無規矩不成方圓”，預算對一個企業的持續經營是至關重要的。預算管理作為一個連接企業戰略與經營績效的工具，使企業資源得到最佳的配置，而這需要公司治理結構的配合。本文在全面預算管理相關概念和研究的基礎上，從公司治理的角度出發，構建了與公司治理結構相契合的全面預算管理體系，具體分為六個步驟，并指出了構建時需要注意的問題。從公司治理角度理解全面預算，考慮了企業持續經營和創造價值的目的，為我國企業更好地理解和運用全面預算管理做另一種角度的解釋。

關鍵詞：全面預算管理;公司治理結構

一、前言

“凡事預則立，不預則廢”這句話對于一個企業來說，指的是計劃和預算的決定性作用。財務管理的目標被認為是企業價值最大化，而這個最大化就需要企業有戰略計劃，再預算，然后再執行控制與評價。預算中的全面預算管理體系，對于企業資源的運轉，保證企業正常運作，從而持續生存和企業價值創造都至關重要，但這還需要公司治理結構參與。鑒于公司治理結構對于企業全面預算的重要性，加上日益激烈的市場競爭，使得本文研究的內容更有意義。

關于公司治理結構和全面預算管理各自的研究較多，但基于公司治理結構的對于全面預算管理的研究較少，因此本文首先試圖分別梳理有關公司治理結構和全面預算管理的研究，其次將公司治理結構與企業全面預算管理結合起來，闡述基于公司治理結構下，全面預算管理體系的構建以及企業整體對全面預算管理的運作，最后指出理解與公司治理結構相匹配的全面預算管理需要注意的問題。

二、公司治理結構

根據現有文獻發現，我國提出的“公司治理”這一概念和1975年威廉姆森提出的“治理結構”概念很相近。根據Denis和McConell分類，公司治理分為內部治理和外部治理，內部治理包括董事會治理、股東治理和高級管理層治理，展現了內部治理特征，外部治理主要針對供應商、政府部門、大小股東等利益相關者，而公司治理結構的內部治理結構是由我們經常說的出資者和專業管理人員等組成的，外部治理結構涉及的相關利益方有產品市場競爭、政府、供應商以及勞動力市場等，本文指的是前者。

一般來說，一家企業的治理結構主要是由股東大會、董事會、監事會和管理層等構成，分別履行企業不同層級的責任和權利。股東大會是企業的總舵手，負責和管理著企業中最重要和宏大的總體目標，董事會和監事會履行受托代理職責，監事會履行監督企業內部活動的層級。公司治理結構最主要的目的是解決因為經營權與所有權分離而導致的委托代理問題，其實質就是一種控制和激勵并存的制度安排，利用這種制度安排來保證股東、投資者、債權人、政府以及供應商等相關利益者之間的經濟利益。

三、全面預算管理

全面預算的“全面”之意，就是要做好事前規劃、事中控制和事后評價和總結。事前規劃要求企業首先要有全面預算管理的意識，著手準備預算管理的相關事務，要求根據企業的經營戰略目標，合理規劃和安排企業的一系列生產經營活動;事中控制要求秉承總體原則，及時記錄報告預算執行情況;事后評價和總結就需要反思和總結全面預算管理的執行結果。

1.全面預算管理的組織體系

全面預算管理有序開展的基礎環境，就是要在企業中建立起相應的全面預算管理組織體系。全面預算管理體系主要包括預算決策機構、日常管理機構和預算執行機構。

全面預算管理決策機構，顧名思義，是企業做重大決策的機構，是整個全面預算管理體系最重要的部分，相應地，與公司治理結構相匹配的組成一般有公司股東大會、董事會以及非常設機構全面預算管理委員會。預算管理委員會一般是由總經理、副總經理、財務總監以及各職能部門領導人組成，貫穿于企業全面預算管理整個過程當中，是預算管理的第一負責機構，也是全面預算管理決策機構的主要部分，責任重大。

全面預算日常管理機構是替全面預算管理委員會分憂解勞的，全面協助委員會整體的工作，由于該機構有很多工作與財務部門是有重疊和關聯的，因而，在部分企業中，財務部門以及企業其他部門的人員組成了這一機構，少數大型企業選擇獨立設置該機構。

全面預算管理執行機構主要是由企業中的各個職能部門組成的，這個職能部門是以責任單位的形式存在于企業的，每個職能部門在其內部具有一定的權限。預算職能部門可以是企業的子公司分公司等，也可以是企業的各個職能部門和責任中心等，具體的要視企業實際情況而定。該機構具體執行的環節，是由具體的預算執行機構組織開展本部門和崗位的預算執行工作，并確保上級下達的預算指標能夠按時保質保量地完成。

2.主要職責

預算管理委員會主導有關全面預算管理的一切重大事務，參與全面預算管理的全程。其日常工作的內容主要有：（1）在預算預編制之前，定期或不定期地召開全面預算工作會議;組織相關部門對企業準備實行預算管理的項目進行財務分析及預測;審批企業的全面預算管理的重大決策，但這些決策必須上報給股東大會或董事會。（2）預算編制時：在收集資料和征求意見過程中，會出現信息不對稱的情況，產生矛盾，需要及時進行溝通和協調;將初步編制好的預算需要提交給股東大會或者董事進行初步審批，待審批回復后，再進行修改，直到修改滿意為止;（3）預算執行過程中：檢查、記錄和監督預算實際執行情況。（4）分析預算差異和調整階段：根據預算日常管理機構提交上來的預算執行情況記錄表和預算執行機構提交的預算差異分析表，分析預算執行情況，結合實際情況給出改進建議。

全面預算日常管理機構的主要職責有：根據經股東大會或者董事會審批的預算目標、預算編制方法和編制程序進行預算的編制;傳達預算的編制程序和方法，據此指導各分廠和各職能部門進行各自的預算草案編制，并負責收集預算編制草案，做好匯總，仔細核查無誤之后，提交給全面預算管理委員會進行初步審查，待審查回復后，再進行完善。

3.全面預算管理體系的框架

全面預算管理的體系，從流程上來分，可以分為靜態體系框架和動態體系框架。靜態框架從組織體系建立為起始點，經過目標設定、預算編制、執行等，最后記錄在信息技術管理當中。動態的全面預算管理的框架是：以公司戰略為起點，戰略層制定戰略目標，據此進行預算編制，而后就是根據編制執行預算，記錄執行結果，進行評價，到最后的結果評估，然后再反饋給下一年度的戰略計劃上面，形成了一個計劃、預算、績效的封閉環形系統。

四、基于公司治理結構的全面預算管理流程

基于公司治理結構建立的全面預算管理，是一種全方位的行為管理，即全面預算管理的整個運作過程必須與所在公司治理結構緊密相互聯系。這個相互聯系有如下特點：一是要實現公司治理結構和全面預算管理的對接，公司治理結構貫穿始終，兩者共同進行全面預算的控制。二是公司治理結構相當完善，明確公司治理結構中的三大層級之間的關系以及各自的權、責、利分布。公司是全面預算管理實行的基礎環境，公司治理結構的相對完善是更加有效實行預算管理的催化劑。因此本文主要從全面預算管理的動態構建過程來理解基于公司治理結構的全面預算管理體系。

一般而言，全面預算管理的構建流程分為預算編制、預算執行以及預算考核與評價。具體而言，分為六個小環節：明確企業的戰略目標，并將該目標進行分解;按照分解的戰略目標構建相應的全面預算管理組織體系;編制預算并確定企業的預算指標;執行全面預算;監督和考核全面預算;全面預算的分析與調整。

1.明確企業戰略目標，并分解目標

明確企業的戰略目標是全面預算管理流程的起點，企業需要根據企業戰略目標，結合企業的內外部實際情況，進行全面預算的編制和執行。在這個過程中，企業必須明確企業實行全面預算管理的目標。除此之外，企業還需要按照公司治理結構的不同層級以及對應的目標重要程度將該戰略目標進行層層分解。在目標分解的過程中，要注意目標的分解要是階段性的，要劃分細分項目，但細分項目簡單的總和并不等于企業的總體目標，還需要各層級對各自崗位預算的充分執行。總體目標是一個長期目標，中層目標可以是一個3年至5年的戰略規劃，基層目標一般是年度預算和季度預算，最后細分到每月的經營進度。

2.構建全面預算管理組織體系

構建全面預算管理的組織體系，需要注意以下幾個問題：首先企業要明確劃分公司治理結構，這是明確權、責、利關鍵性的一步，要清楚股東大會、董事會、經理層等人員劃分;其次全面預算管理委員會必須有各種職能部門領導人的參與，因為他們是制定公司整體預算的基礎，相比高管層，部門領導人更清楚自己部門的實際經營情況，沒有他們的第一手資料，企業總體預算就是紙上談兵;最后重點關注企業的財務部門，要保證財務部門與其他部門配合好，履行全面預算日常管理機構的主要職責。

3.編制預算，確定預算指標

預算編制的方式有很多，目前企業使用最多的是自上而下和自下而上相結合，因為在這種方式下，預算管理委員會確定好預算目標，再將預算目標層層進行分解，讓日常管理機構傳達給各職能部門和各責任中心的負責人，這樣能確保企業的戰略目標與預算目標的一致性。各職能部門和各責任中心根據上級傳達下來的編制要求，結合自身的實際經營情況，著手編制本部門的預算草案，全面預算管理日常機構會負責收集草案，最后提交委員會，委員會審批下來需要修改的地方，日常管理機構和各職能部門再進行完善，這樣循環往復的修改調整過程，就是一種上下相結合方式的體現，目的是使得制定的全面預算能夠最真實接近企業的實際經營情況。這種方式平衡了預算管理委員會和各職能部門的利益，符合公司整體的利益，也能夠激勵員工更愿意為企業創造價值，從而有利于發揮全面預算管理的作用。

4.執行全面預算

預算的執行包括四步，分別是落實責任、控制預算執行、分析預算執行和調整預算執行結果。

執行全面預算過程中，要時刻記錄和關注實際執行情況和預算之間的差距，差距較大的要根據企業實際情況以及內外部環境變化情況進行分析，上報給日常管理機構，根據下達的指令做出相應的調整，這樣有利于對全面預算管理過程的整體把握。全面預算管理，自產生之初，直至全面預算執行和分析評價結束，中間需要很多交互式溝通，正如John（2009）研究認為：預算管理中出現的矛盾，可以通過協商和溝通來解決，這從充分體現了管理會計“以人為本”的管理思想。因此不管是上下級之間，還是同級同部門之間，全面預算日常管理機構要履行好這一職責。

5.監督和考核全面預算

全面預算日常管理機構需要定期或者不定期地對各職能部門和各責任中心就預算實際完成情況進行監督與評價。有效的考核和監督可以使得預算管理委員會了解預算的實際完成情況，據此他們將進行下一年度的預算編制為調整做準備。在施行全面預算的過程中，應加大監督和考核的力度，建立相應的獎勵和懲罰措施，這樣有利于調動員工的積極性，杜絕員工做出傷害企業生產經營的行為。企業通過獎勵和懲罰措施，能夠確保企業預算階段性目標的完成，有助于預算工作的順利進行。

6.全面預算的分析與調整

在預算管理過程中，對于實際情況與預算情況產生的差異，需要先進行差異原因分析，然后再確定是否需要進行預算調整。

（1）預算分析

預算差異分析，首先需要確定是哪些項目發生了實際與預算之間產生了差異，收集相關資料，計算差異。根據企業自身的實際情況定量和定性分析判斷差異額重要程度，若是小額差異，對企業的正常生產經營和整個全面預算管理過程產生較小的影響，在報告中說明金額，但如果是大額差異，需要對形成的差異進行分析，然后報告和確認差異的原因。

（2）預算調整

差距較大的項目，預算管理委員會需要結合企業內外部資源和環境變化進行及時調整。但是，企業的全面預算指標一經確定下達，就不能隨意變更了。

企業在下列四種情況下才可以調整全面預算。

①預算產生的重大偏差是由于企業外部環境發生重大變化引起的，比如由政策法規和市場經營環境導致的企業員工、材料的重大變化。

②董事會進行了專門的分析之后，決定需要調整企業的發展戰略，這時候企業全面預算也應該跟著調整。

③企業內部發生了重大的人事變更。

④企業發生了或者受到了不可抗力的外部沖擊。

五、構建過程中更需要注意的問題

預算編制之前首先要注意參與預算管理的各主體之間職務的相分離，因為一旦職務劃分不清，很容易出現“一手遮天”和“無人負責”的情況，導致預算如一紙空文，并且還浪費企業資源;其次，在預算編制時，要求編制程序要規范，強調高效率的橫向和縱向溝通;最后在全面預算管理的考評和監督中，權、責、利必須落實到相對應的機構上。

六、結論

企業做預算的最終目的是創造價值，企業應用全面預算管理，有助于調動員工的積極性，降低企業的成本費用，更合理地配置資源，發揮企業在整個產業鏈中的價值。本文是站在公司治理角度闡述全面預算管理，為了給我國全面預算的研究內容增磚添瓦，未來的研究還可以從公司戰略、公司資源配置和公司執行力等角度來研究全面預算管理。

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作者簡介：馬小琴（1995.10- ），女，回族，籍貫：甘肅省天水人，在讀研究生，研究方向：公司財務與公司治理