集團公司對子公司的內(nèi)部控制管理問題

黃寧

摘要：在當(dāng)今市場中，規(guī)模經(jīng)濟逐漸成為主流，各行業(yè)巨頭紛紛試圖跨行業(yè)發(fā)展。收購子公司或成立新的子公司，繼而轉(zhuǎn)型為集團公司成為普遍趨勢。然而，這也引發(fā)了我們對于新的內(nèi)部控制管理問題的思考，即在對子公司的治理上，要怎么做才能實現(xiàn)良好有序且具有促進作用的內(nèi)部控制管理呢？本文通過對M集團公司的下屬子公司，即Q礦泉水公司，的內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀的調(diào)查研究，指出M集團公司在對Q礦泉水子公司的內(nèi)部控制管理過程中存在的問題，并針對這些問題提出進一步解決的對策。從而對怎樣實現(xiàn)良好有序且具有促進作用的內(nèi)部控制管理這一問題進行簡略的回答。

一、M集團公司對Q礦泉水公司的內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀

（一）財務(wù)管理方面

Q礦泉水公司存在較大金額的內(nèi)部職工個人借款，且欠款時間較長。寬松的資金審批制度使得個人借款變得簡單易行，無需太多的材料申請，輕松就能辦理借款。除此之外，寬松的還款制度也使得越來越多的職工考慮向公司借款。

M集團公司未能及時指導(dǎo)Q礦泉水公司建立恰當(dāng)?shù)闹贫龋⑶以诩瘓F內(nèi)部審計過程中沒有重視這一制度相關(guān)問題，所幸在例行年審過程中，發(fā)現(xiàn)了這一隱患。

（二）倉儲管理方面

Q礦泉水公司的主要產(chǎn)品即礦泉水，各類型礦泉水的數(shù)目以及包裝物等材料的庫存數(shù)目都應(yīng)當(dāng)被準確記錄。事務(wù)所審計過程中發(fā)現(xiàn)如下：

在2017年度，現(xiàn)場盤點時，從財務(wù)人員到倉儲部門管理人員，都無法說清庫存的準確數(shù)額，甚至隨行的財務(wù)人員并不清楚所有的產(chǎn)品存放地點。

在2018年度，企業(yè)內(nèi)部盤點程序并沒有被嚴格執(zhí)行，產(chǎn)品生產(chǎn)日報不完整，倉儲部門入賬數(shù)量與財務(wù)入賬不一致等庫存管理方面的問題。

在2019年度，事務(wù)所審計人員偶然路過一所看似廢棄的倉庫時，對于倉庫用途無人能夠回答。在進入該倉庫后，發(fā)現(xiàn)其中堆放著價值將近200萬元的廢棄硬紙箱包裝物，整個倉庫布滿灰塵。倉儲部門陪同人員聲稱并不清楚這些物資是何時存放在此處的。

而上述庫存管理問題均未在集團內(nèi)部審計過程中被發(fā)現(xiàn)，甚至存在違背由M集團公司協(xié)助制定的盤點流程的業(yè)務(wù)操作。除此之外，存在的賬實不符的情況也被內(nèi)部審計人員忽略，這說明集團公司在內(nèi)部審計流程中存在操作不規(guī)范，敷衍了事的現(xiàn)象，這也反映出內(nèi)部審計人員的獨立性有所欠缺。

（三）銷售管理方面

通過對比2018年度和2019年度Q礦泉水公司銷售費用增幅和主營業(yè)務(wù)收入增幅（銷售費用增幅約為11.11%，主營業(yè)務(wù)收入增幅約為471.43%），我們可以看出產(chǎn)品銷售效果很好。然而，2018年度主營業(yè)務(wù)收入中約92.86%來自于集團外部，而2019年度主營業(yè)務(wù)收入僅有約43.40%來自于集團外部。因此，雖然主營業(yè)務(wù)收入總體增幅巨大，但對于集團外部的部分增幅一般。

這樣的收入結(jié)構(gòu)變化與推廣策略有關(guān)， 2019年度用于廣告和展覽的費用減少了50%，而銷售部門人員職工薪酬增長了近14.5倍。Q礦泉水公司將大量廣告投放宣傳策略轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼈?cè)重于銷售人員推廣的策略。這使得產(chǎn)品知名度有更多的地域局限性。

事務(wù)所審計人員發(fā)現(xiàn)市場部門大部分銷售人員僅在辦公室等待商家聯(lián)系。這也反映出M集團公司在內(nèi)部審計過程中對于員工績效考核環(huán)節(jié)并不重視。

二、M集團公司對Q礦泉水公司內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀原因分析

（一）集團公司對子公司的內(nèi)部控制管理制度缺乏考核

M集團公司對Q礦泉水公司的職工借還款制度、倉儲盤點制度和銷售員的激勵機制等內(nèi)部控制管理制度的制定缺乏控制和考核，過分強調(diào)了子公司的差異性，任由子公司發(fā)揮，導(dǎo)致不僅無法契合集團公司的戰(zhàn)略目標，還使得集團公司資源調(diào)配的優(yōu)勢無法得以展現(xiàn)。

（二）集團公司對子公司的內(nèi)部控制管理難以有效實施

首先，M集團公司位于太原市，Q礦泉水公司位于長治市沁縣，地域位置的距離使得集團公司很難及時的了解子公司真實的經(jīng)營管理情況，從而無法及時對內(nèi)部控制管理規(guī)定進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

其次，M集團公司主要進行與煤炭、焦炭運輸銷售相關(guān)的業(yè)務(wù)，而Q礦泉水公司主要進行與礦泉水銷售相關(guān)的業(yè)務(wù)，二者的經(jīng)營范圍沒有重合。這也使得集團公司缺乏對子公司內(nèi)部控制的評估標準。從而，難以在短時間內(nèi)建立一套完善的對子公司進行有效分析和評價的內(nèi)部控制體系。

最后，M集團公司規(guī)模龐大，且發(fā)展速度趨于平緩，而Q礦泉水公司初具規(guī)模，且正處迅速發(fā)展的階段，二者的規(guī)模與發(fā)展階段均存在差異。這也使得集團公司很難找到一套能夠?qū)瘓F公司和子公司進行有效統(tǒng)一的內(nèi)部控制管理的體系。

（三）集團公司對子公司的內(nèi)部控制管理工作監(jiān)督不足

首先，盡管M集團公司在集團內(nèi)部建立了統(tǒng)一的財務(wù)系統(tǒng)，但是并沒有安排定期匯報或者定期審核巡視的工作，這也使得財務(wù)系統(tǒng)的監(jiān)督職能無法得到充分利用。例如，子公司職工的非正常現(xiàn)象的借款與還款現(xiàn)象便沒能被集團公司內(nèi)部審計部門所察覺。

其次，M集團公司審計部門更傾向與財務(wù)審計，對于“業(yè)財融合”的理念并未深入貫徹，使得其在審計過程中，會忽略一些業(yè)務(wù)流程中的風(fēng)險因素。例如，在倉儲管理過程中，倉儲管理人員違反盤點流程的操作便被內(nèi)部審計部門所忽略，帶來了潛藏的經(jīng)濟損失。

最后，M集團公司的內(nèi)部審計部門并未對經(jīng)營生產(chǎn)活動流程中的各個方面都設(shè)計審計流程，例如，業(yè)務(wù)銜接的流暢性便屬于被忽略的項目，而這一項目又對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的效率有著深遠的影響。

三、改善集團公司對子公司內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀的對策

（一）優(yōu)化子公司組織機構(gòu)結(jié)構(gòu)

集團公司應(yīng)在充分給予子公司選擇人力資源的自主權(quán)的同時，委派董事、監(jiān)事，以協(xié)助子公司的初步內(nèi)部控制管理工作，盡快建立恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部控制管理體系，為子公司明確職工績效考核與薪酬激勵機制的框架。

（二）修改內(nèi)部控制管理標準

在對內(nèi)部控制管理標準進行進一步修改時，應(yīng)當(dāng)遵循“整體協(xié)同，個別差異”的原則，使得整個集團的內(nèi)部控制管理標準整體一致，子公司根據(jù)自身發(fā)展經(jīng)營特點進行差異化補充調(diào)整。

（三）強化與子公司間的信息溝通

集團公司應(yīng)當(dāng)構(gòu)建聯(lián)通集團公司與子公司的信息交流平臺，使得信息溝通能實現(xiàn)二者同職能部門間的深入聯(lián)系，提高溝通與決策效率。同時建立涵蓋各個業(yè)務(wù)流程的，高度集成的內(nèi)部控制管理系統(tǒng)，將企業(yè)內(nèi)部控制管理和財務(wù)管理逐步日常化。

（四）加強對內(nèi)部控制管理工作的監(jiān)督考核

集團內(nèi)部控制審計部門在人事關(guān)系、經(jīng)費來源和組織關(guān)系等方面均隸屬于本集團。因此，內(nèi)部控制審計人員保持獨立性尤為重要。集團應(yīng)賦予內(nèi)部控制審計部門一定的監(jiān)督管理權(quán)限，在確定審計項目后，主管應(yīng)當(dāng)充分考慮可能存在的潛在利益沖突分派人員，并對負責(zé)不同子公司審計的人員進行定期輪換。