多元化集團企業預算管理信息化提升方案探究

宋淑紅

摘 要：預算管理作為戰略規劃與財務管控的重要抓手，在日常經營管理活動中充當著重要的角色。然而，手工時代的預算管理模式無法滿足多元化集團企業日趨嚴格的預算管理要求，需要加快信息化改造，推進數字化、智能化轉型，提升多元化集團企業的預算管理水平，助力業務發展。

關鍵詞：預算管理;多元化;信息化

中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）12（b）--04

預算的本質是服務戰略，“預”是對未來的預測，“算”是基于現實的計算，所謂“預算”，即通過對未來的經營活動及財務結果進行預測規劃、資源分配、監督管控和考核激勵，來指導企業經營活動和決策調整，促進企業戰略規劃的實現。可以說，預算管理是貫穿企業經營管理全過程的重要紐帶和管控工具。

多元化集團企業在經營發展過程中不斷實踐探索，逐步形成多元化、跨領域的經營方向。由于多元化企業行業跨度相對較大、組織層級相對較多，業務形態相對復雜，在一定程度上給預算管理工作帶來了困難。對于多元化集團企業而言，更需要科技賦能，通過加強信息化建設來提升預算管理能力。

1 多元化集團企業預算管理難點

多元化集團企業通常涉足多個行業，業務范圍廣、組織級次多，在預算管理方面，往往比專業化企業來得復雜。以G公司為例，G公司是一家國有控股上市公司，也是一家橫跨供應鏈管理、房地產經營、金融服務、新興業務的多元化集團企業，下屬近200家子公司。供應鏈管理業務為產業伙伴提供貿易、物流、金融等定制化、一體化服務;房地產經營業務以住宅開發為主，舊城改造、產業地產、文旅地產等多業態并舉;金融服務業務致力于打造綜合性金融服務平臺;新興業務重點關注和聚焦大健康產業及新能源領域的相關投資。

G公司建立以戰略為導向、規范完整的全面預算管理體系，包括健全的預算管理組織和規范的預算管理制度。在集團日常經營活動中，發揮預算規劃、執行監督、考核激勵等職能。預算工作高效運行，為集團的戰略管控提供重要支持。

隨著G公司業務規模快速發展，子公司數量逐漸增加，管理難度不斷加大，預算工作面臨以下難點。

（1）內部預算單位較多，整體編制周期較長。由于G公司下屬單位眾多，編制、匯總、審核、平衡等環節工作量大，整體的編制周期較長。

（2）缺乏適配線上工具，重點依靠線下操作。G公司經過不斷優化，形成完整的預算模板套表。但由于無適配的預算管理工具，未上線預算管理系統，預算工作仍采用線下（EXCEL）編報，人工編制效率較低，且容易出錯，需投入大量精力復核。

（3）異構系統多套并行，執行檢查取數繁瑣。G公司經營數據和財務數據存儲在多個異構系統中，預算分析與執行檢查的取數較為繁瑣。異構系統的差異化形成一道天然屏障，阻礙了系統之間的數據交互。

（4）組織架構靈活變動，預算同步調整困難。隨著G公司不斷發展壯大和內外部資源逐步整合，組織結構發生變化，而組織架構的調整又會帶動預算組織的同步變動，由此引起的預算歸集、合并、拆分及歷史數據同口徑整理的工作量較大。

（5）預算編制反復修改，版本管理難度較大。G公司推行年度預算和滾動預算兩手抓，以年度預算作為基礎，每季度（月度）基于完成情況進行滾動修正。預算編制是一個上下溝通、多方協調、反復修改的過程，無論是年度預算還是滾動預算，都會記錄下不同的版本，需要進行必要的痕跡管理。同時，還要針對不同版本進行差異分析，找出差異原因，以加強對業務的引導。因缺乏系統支持，此項工作仍然依靠人工完成，效率較低，且版本過多容易丟失。

（6）業態之間差異較大，資源分配缺乏依據。預算編制的過程是集團分配和協調資源的過程，在資源稀缺的情況下，需要集中力量辦大事，合理運用手中資源，向優勢板塊適度傾斜，最大化地創造價值。G公司目前的做法是，在年度預算中通過資源的預分配平衡各板塊之間的資源需求。但由于涉及板塊、業務眾多，不同業務板塊之間業態差異較大，在評價經營單位績效優劣時，缺乏強有力的數據支持，只能依靠基礎數據對比和歷史經驗分析，作為籌劃及分配公司資源的依據。

（7）預測籌劃能力受限，戰略規劃支撐不足。G公司的業務、財務數據分散在不同的ERP系統中，通過BW系統作為橋梁，實現部分數據的集成和展示。但目前對BW系統的開發還不充分，難以對數據價值進行挖掘和提取，更多的是針對過去的事項進行分析評價，而對未來的預測能力較為缺乏，對戰略規劃的支撐能力還不足。

（8）側重考核執行結果，過程行為缺乏評價。G公司將經營計劃書的預算指標作為重點考核對象，根據不同板塊特性設置差異化的預算考核指標。年度終了時，將預算執行結果作為考評基礎納入集團年度績效考核。然而，預算執行結果只是靜態的呈現，由于缺乏對預算過程的跟蹤記錄，G公司難以實現對預算編制、執行、控制過程的行為考核。

2 多元化集團企業預算管理信息化提升方案構想

面對復雜嚴峻的外部環境和日趨激烈的市場競爭，G公司經營壓力不斷加碼，需要通過變革轉型來提升綜合競爭能力。加快預算管理的信息化改造，能夠更好地匹配G公司業務規模快速發展的需要，對G公司現階段預算工作有重要推動作用。G公司積極尋找解決問題的突破點，提出了預算管理信息化提升的構想和思路。

2.1 打破數據邊界，實現數據交互

行業特性千差萬別，為匹配不同板塊的差異化需求，多元化集團企業通常會并行使用多套業財系統。以G公司為例，G公司使用了SAP、金蝶、南北、用友、荊藝等業財系統來滿足不同的產業需求，各個產業垂直領域的信息系統規劃各有差異，還使用了主數據系統、費控系統、BW系統、OA系統等多套輔助系統。從橫向上看，異構系統之間集成度較低，彼此之間存在信息壁壘，系統與系統之間無法充分融合，數據與數據之間缺乏有效銜接。作為重要的管理工具，預算管理聯系著企業經營管理活動的方方面面，彼此之間相互協同、相互支撐，基于預算管理與其他經營管理活動的聯動性，預算平臺的建立可為信息系統的整合創造契機。

主數據系統作為大數據基礎，通過為數據提供統一編碼對其進行數據清洗。經過標準化處理，數據的一致性、可用性得以極大提升，為后續的數據交互創造條件。借助主數據系統的支撐，預算系統可以實現與業務系統、財務系統、費控系統、BW系統、OA系統等系統間的數據傳遞與交互，進一步發揮系統間信息化協同效應。

如預算系統與業務、財務系統對接，可獲取經營數據、財務數據的實際值，通過預算目標與實際值之間的預實對比，對預算執行情況進行動態監控;預算系統與費控系統對接，通過設計預算控制環節，將費用指標按重要程度分為嚴格控制、彈性控制、總額控制和不控制等，相應進行禁止操作或預警提示，實現對費用項目，特別是重點費用、敏感費用的過程管控和實時跟蹤;預算系統與OA系統對接，通過OA系統完成線上的預算調劑、預算追加以及資本預算等審批，再將審批結果回傳到預算系統，實現預算訂單的調整;預算系統與BW系統對接，通過進一步提升BW系統的數據集約功能，將其打造成為大數據的分析展示平臺。

通過系統對接、信息共享、預算管理與經營管理活動充分融合，真正地將全面預算管理融入經營管理的全過程中，更好地為業務發展提供支撐。

2.2 建立多維視角，兼顧差異需求

由于擁有多元化屬性，多元化集團企業的組織結構和管理層級通常較為復雜。以G公司為例，從橫向上看，G公司擁有供應鏈管理、房地產經營、金融服務、新興業務等多個業務板塊，不同的業務板塊有著自己的產業特性和靈活度。在預算管控上，既有共性的存在，又有個性的需求。在信息系統的支持下，G公司可針對不同的業務場景建立不同的預算編報模型，實現多元化預算模板配置。如供應鏈管理業務圍繞業務特性，重點設置銷售計劃預算、采購計劃預算、資源配置預算、利潤預算、費用預算等模板;而房地產經營業務針對地產行業特點，重點設置銷售收入預算、銷售回款預算、土地儲備預算、開發成本預算、項目利潤預算、籌融資預算、費用預算等。預算系統就像一個載體，承載著板塊之間不同業務生態的個性化、差異化的管理需求，同時兼顧集團對于預算管理的集中統一管控要求。

從縱向來看，G公司實行“三層定位、兩級管理”的預算管控方式。所謂“三層定位”，包括集團本部、事業部/子公司、事業部/子公司下屬三級業務單位。而所謂“兩級管理”，指的是“集團本部—事業部/子公司”和“事業部/子公司—三級業務單位”的分級管理。在全面預算編制過程中，需要先編制各預算執行單位的個別預算，再編制事業部層級的合并預算，而后通過匯總平衡形成集團的總預算。因此，需在預算系統中建立由下至上、逐級匯總的多層級編報體系。并且，隨著業務的靈活變化，一旦組織架構發生變動，需要在預算系統中進行預算數據的自動拆分重組，以及歷史數據同步變動，如圖1所示。

從時間維度來看，預算擁有不同的時間屬性，預算編制周期一般有短期預算（1年）、中期預算（3年或5年），預算滾動頻率根據不同的管控節奏也分為月度、季度、年度等。因此，預算系統需滿足多周期、多種滾動頻率的編制需求。

除了板塊屬性、組織屬性、時間屬性之外，預算信息還有其他多種屬性，可以看出預算信息不是單一維度，而是具有多維度特征。因此，在預算系統中，預算信息應該具有立體化的呈現，需要為預算指標賦予多維標簽定義，如年度、事業部、部門名稱、公司名稱、科目名稱、版本名稱等。通過多重標簽定義，可在系統中進行多角度的匯總編制和快速的查詢分析，使預算管理更加高效便捷。

2.3 運用信息化手段，提高編制效率

多元化集團企業在預算編制的過程中，通常需要經過反復溝通、多次修改，才能同時滿足公司要求和預算單位的實際情況，因此，編制過程較長，編制版本較多。手工編制時代，通過電腦存儲不同版本的EXCEL底稿，文檔容易丟失，也不方便進行版本對比。通過預算系統的支持，可進行版本管理，針對各預算單位每次上報的預算案，單獨儲存為獨立版本。支持各預算單位不同版本之間的數據匯總，并根據管理需要選擇各預算單位指定版本作為預算定稿。支持任意版本之間的數據對比，對不同預算版本之間差異建立分析備忘錄。

各預算單位在系統前端完成編報，系統可通過預設的校驗條件和填報規則進行審核糾錯，自定義審核規則包括但不限于邏輯性、合理性、一致性、數值區間、勾稽關系等。如可在預算系統中設定某項敏感費用預算值不得超過上一年度實際發生額，若預算單位填報數值高于上一年度實際值，則無法正常提交，系統提示修改。通過系統的初步審核，減少預算單位填報出錯的概率，縮短人工審核時間，提高預算審核效率。

基于不同的使用需求，預算案可以定義不同的統計口徑，如披露口徑一般以法人單位為維度進行匯總，管理口徑一般以利潤中心為維度進行匯總。預算系統支持不同口徑的數據匯總，無需重復編制，也無需人工拆分重組，預算系統可在同一底層數據的基礎上，根據不同匯總規則進行自動匯總編報。

G公司以經營計劃書作為預算編制的基礎，財務預算在經營計劃書的基礎上完成編制。不同板塊的經營計劃書中，預算模板有所差異，且經營計劃書由業務單位編制，財務預算主要由財務部門編制，兩者之間存在一定脫節，在此情況下，財務預算可能無法準確刻畫業務的實際狀況。為提高財務預算編制的準確性和科學性，可在系統中預設經營計劃書與財務預算的邏輯關系，包括取數規則及合并抵消規則等，實現由經營計劃書到財務預算的自動生成。

2.4 依托平臺化支撐，加強過程控制

G公司定期完成預算執行檢查，由各事業部/子公司報送預算執行情況分析到集團財務部，財務部匯總編制集團預算執行情況分析報告。以預算平臺為依托，可在平臺內部建立起快速的信息傳遞通道和高效的預算控制反饋機制。通過采集實際數據，預算系統動態監控各預算單位的預算執行情況，并設定觸發條件，一旦發現預算單位的實際執行情況偏離預算目標時，系統將發出預警提示，要求預算單位快速響應反饋異常原因，采取有效措施及時糾偏;可在系統中預設預算執行分析模板，定期輸出預算執行分析報告，提供給預算管理機構及相關預算單位，幫助使用者及時獲悉預算執行動態情況;各層級預算單位還可在權限范圍內靈活查詢各預算指標完成情況。

2.5 推動數字化轉型，完善考評機制

預算管理是一個閉環，從預算編制出發到預算考核收尾，預算編制形成的預算目標是預算考核的基準，而預算考核的結果又為下一年度預算編制提供參考，彼此之間相輔相成、緊密結合。通過系統，可以建立更為全面的考評機制，從不同角度考核預算執行效率，如增加預算執行偏離度、重要指標期間波動性等。系統還可將預算管理全過程中預算單位的行為記錄下來，通過數字化統一處理，將行為信息轉化成可度量、可識別的數據（如預算編制錯誤率、預算追加次數、預算反饋及時性等），實現對預算管理過程行為的考核，從而形成結果與過程并重的考核方式。

在數字化技術的輔助下，可建立資源配置的綜合評價體系，為企業合理分配資源提供參考。在構建評價體系時，首先評估資源投向領域與企業戰略方向是否相符;除關注資源周轉率、資源利潤率等常規指標之外，還可關注資源占用的類型、資源占用的周期性、資源占用與規模利潤的聯動性，以及資源投放的收益率、逾期率、不良率等多種維度，根據不同層級的管理需求生成資源配置綜合評價報告;模擬在不同資源配置情景下企業經營效益的變動影響，為企業提供最優資源配置方案。

2.6 推進智能化變革，提升預測能力

從信息化到數字化，再從數字化到智能化不斷更新迭代，是科技進步，也是大勢所趨。在商業智能技術的支持下，系統獲取海量數據進行智能學習運算，構建數據之間的關聯性，輸出高附加值信息，為企業預測決策提供參考。

如通過分析預算單位歷年經營業績和變動趨勢，結合對未來市場、行業發展趨勢的預測研判，制定符合未來預期的預算方案;也可搭建預算模型，在歷史數據的基礎上，根據企業戰略目標賦予關鍵經營指標一定的編制規則，模擬生成企業的預算預測數據;通過敏感性分析，適當調整可變因素（如調整銷售定價、縮短回款周期、加快交房進度等），模擬房地產項目在不同條件下的預算情況。

又如G公司定期編制滾動預算，匯總分析各預算單位的重大經營變化情況、潛在盈虧及或有事項，形成年度滾動預算。利用商業智能技術，系統對海量數據進行分析，捕捉宏觀環境、市場環境、行業趨勢等因素變動，分析可能對企業產生的預算差異影響，提供具有前瞻性的預測分析報告，指導企業調整經營決策。在商業智能技術的推動下，數據分析和預測功能得以完善，預算管理事前籌劃的能力得到提升。

2.7 善用人工智能，取代重復勞動

近年來，財務機器人（RPA）逐漸走進我們的視野，人工智能離我們越來越近，傳統財務行業正在悄然發生變革。財務機器人應用到預算管理工作，可以替代其中標準化、重復性、低價值性的手工作業，使員工從事務性工作中解放出來，激活員工的創造力與潛能。如在預算編制環節，財務機器人可以對接國資委久其系統，實現預算案數據的自動抓取與填報。隨著財務機器人在更多財務領域的深入實踐，它的智能化應用在不斷擴展，還有更廣闊的提升空間。

3 結語

對于多元化集團企業而言，預算管理與信息技術的結合，不是“1+1=2”的效果，而是依托信息化支撐，進一步提升多元化集團企業預算編制、過程監控、執行分析、滾動預測的效率和準確性，使預算管理從靜態指標向動態管控逐步轉變，從事后分析向事前預測逐步轉變，從粗放式管理到精細化管理逐步轉變。預算管理信息化建設并非一蹴而就，對于G公司而言，預算管理信息化建設構想需要分階段、分步實施，短期目標是以信息化替代手工，提高預算管理效率;中期目標是以數字化轉型重塑預算管理系統，完善預算管理功能;長期目標是探索智能化在預算管理中的實踐應用，提升預算管理價值;終極目標是以創新驅動變革，全面提升預算管理水平，助力企業高質量發展，為戰略目標落地實施保駕護航。

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