快樂蜂王的美食夢

若雨

45年前，第一家快餐連鎖店“快樂蜂”，在菲律賓的兩個小小冰激凌攤位上誕生;45年間，“快樂蜂”不僅成為菲律賓快餐行業的“蜂王”，更是走向世界，全球開店4500家。這背后是華裔商業巨子、“蜂王”陳覺中專注美食的匠心獨具。

餐飲是華人在海外從事最多、最傳統的行業，也是一個難以做大，甚至被瞧不起的行業。身為中國廚師之子的菲律賓籍華人陳覺中，卻在這個行業做得風生水起。他所創辦的快樂蜂集團連續多年被《遠東經濟評論》評為“菲律賓最佳企業”，也同時被香港《亞洲商業》雜志評為“亞洲最受贊賞的公司”，本人則獲安永“世界2004年度創業家大獎”。

冰激凌小店筑起快餐夢

陳覺中1953年出生，祖籍福建晉江。提起當時為何會進入餐飲這個行業，他說完全是受到父親的影響。

陳覺中的父親年少時就只身來到菲律賓馬尼拉，以打工謀生。他先是在一家餐館里當小工，后當上廚師。

20世紀60年代，陳覺中的父親開了一家中式餐館。當時，餐館的面積不大，硬件設施也不好，遇到下雨天還時常漏雨，但由于他手藝好，為人和善，餐館經營得有聲有色。

“父親常說，如果是做裁縫的，衣服要做得好看;如果是做餐飲的，味道一定要好。”父親對于餐飲的理念，對陳覺中后來所從事的餐飲事業產生了深深的影響。

上學的時候，陳覺中在課余時間經常帶著弟弟在父親的餐館里幫著干活。耳濡目染下，也讓他萌發了做餐飲的念頭。

1975年，陳覺中大學畢業后，借錢跟弟弟一起在一家電影院附近開了家小小的冰激凌店，兄弟倆齊心協力，很快讓生意走上了正軌，并還清了所有借款。

后來，有客人向陳覺中建議：店里只賣冰激凌一個品種，太單調了，是不是考慮增加其他項目？陳覺中接受了這個建議，在認真做過市場調查之后，他決定在經營項目中加賣漢堡，結果大受歡迎。

冰激凌店的生意越來越好，精明的陳覺中迅速擴張經營規模，在兩年內就開了5家分店。

1978年，時值菲律賓經濟蕭條時期，冰激凌店的生意一落千丈。陳氏兄弟便把5家冰激凌店改為漢堡店，專賣三明治和漢堡，以求度過困境。隨后，陳覺中又到美國各式快餐連鎖店考察了3個月，期間學到不少餐飲連鎖行業知識。回到菲律賓后，他迅速將漢堡店改為快餐連鎖店，并正式成立快樂蜂公司，創立了自己的品牌——快樂蜂。

“快樂蜂”很快就在菲律賓餐飲界占據一席之地。1981年，“快樂蜂”的門店擴張到了11家。

就在陳覺中的事業蒸蒸日上時，席卷全球的美國快餐巨頭麥當勞進入菲律賓。當麥當勞那紅色的拱門標志出現在馬尼拉時，幾乎所有人都相信，這個碩大的“M”標志很快就將插滿菲律賓的大街小巷，而像“快樂蜂”這些本土快餐品牌將難逃出局的命運。

“當時有很多人勸我改行，放棄快餐這塊陣地。考慮再三后，我和弟弟決定和麥當勞競爭，因為我們覺得也有自己的優勢。”陳覺中認為，自己的味覺就是對抗麥當勞最有力的信心來源。

用本土味道打敗洋巨頭

在身邊的人看來，盡管陳覺中很謙虛，但卻從未懷疑過自己能做出更好的食物至少是更適合菲律賓人的口味。

不過，陳覺中很快發現情況沒有他想象得那樣樂觀：顧客人數急劇下降，麥當勞分流了一大批顧客。

“在一開始的時候，我們發現真的很難和麥當勞相比，于是我們到麥當勞餐廳參觀，發現他們的管理、服務、店面清潔等確實做得很到位。我們把菲律賓家庭層作為目標客戶，使用本地菲律賓語言服務，并在管理和連鎖經營方面，取長補短。”陳覺中說。

當時，陳覺中天天到麥當勞的門店“偷師學藝”，回到店里就現學現賣。從廚房工作、前臺服務乃至員工拖地、擦桌子等，將麥當勞好的經驗做法借鑒過來，并結合自身實際，加以改善，慢慢建立起可以與麥當勞媲美的工作流程，形成“完善企業管理模式、注重企業品牌推廣和特許經營”的發展思路，確立了通過做好“食物、服務、清潔、實惠”四大核心工程，迎接并反攻麥當勞進攻的發展路徑。

在此期間，陳覺中不但改進了管理、服務，將“快樂蜂”的店面裝潢布置得干凈、明亮、有格調，讓所有門店走上標準化、規范化經營，而且還深度學習麥當勞的品牌推廣方式。

面對麥當勞門口的小丑標識，陳覺中把自己的企業標識定位于“一只活潑可愛的小蜜蜂”，以凸顯菲律賓人勤勞快樂的品質。這一下子博得了菲律賓男女老少的青睞和厚愛，迅即產生了“為了親近快樂蜂，高高興興吃快餐”的獨特公關宣傳效應。

同時，他又花費巨資做廣告，并在廣告宣傳語中倡導傳統家庭價值和社會道德觀念，鼓勵孩子勤勞、關心他人和發揮創造性。這一舉措不但讓“快樂蜂”品牌在菲律賓家喻戶曉，還樹立了良好的社會公益形象，使之成為菲律賓人的驕傲。

陳覺中在通過開展顧客問卷調查時發現，“快樂蜂”最受顧客滿意的項目就是“口味”。“快樂蜂”的價格本來就比麥當勞的便宜兩成，如果能在口味上贏得消費者的喜愛，就能立于不敗之地。他決定和麥當勞打一場消費者的味蕾之戰。

味蕾之戰的第一步是迅速推出新餐點。“快樂蜂”平均每一個半月就會推出一款新食物，而跨國企業運作的麥當勞雖然規模龐大，但反而受制于企業文化，平均每半年才有一款新產品。

在每款新產品推出一個月后，“快樂蜂”就會進行市場調查與評估，一旦發現新產品沒有預期反響強烈，馬上換新產品搶市場。

陳覺中認為，餐飲業成功的關鍵是依靠“好吃”的配方。因為管理可以看別人的經驗，慢慢改進，但是“好吃”的配方卻是怎么看也學不來的無價之寶。

為了研發出符合菲律賓消費者口味的食物，陳覺中到世界各地找小吃，并要求員工到路邊攤尋找大眾美味。只要發現好吃的東西，陳覺中就會立刻把它帶回菲律賓，甚至要求公司高管也來親自品嘗，然后再開會討論，想辦法將該種美味融入“快樂蜂”的產品中。

此外，陳覺中還針對菲律賓人喜歡酸甜口味的特點，做出甜而多汁的食物，并對所有套餐重新配置：早餐是龍眼豬肉香腸和大蒜炒飯;午餐的阿羅哈漢堡，夾著一片片菠蘿和熏肉;晚上則有蜂蜜牛排飯及芒果口味的各種甜食。而這些都是麥當勞所沒有的。

一番舉措，“快樂蜂”不但沒有因為麥當勞的進入而受到沖擊，反倒發展得更好、更規范、更健康，就連菲律賓前總統阿羅約也自稱是“快樂蜂”的忠實擁護者。

海外大擴張成就快餐王

在菲律賓快餐市場站穩腳跟后，陳覺中乘勝進擊海外快餐市場。

他首先避開麥當勞的鋒芒，在麥當勞店不太多的文萊、越南頻頻出手。之后，又與麥當勞正面對壘，先果敢地涉足快餐業發達的關島和香港，又進入阿聯酋、科威特、沙特阿拉伯以及麥當勞的老家美國。在加州收購快餐公司，他更是一口氣開出多家分店。

每到一地，陳覺中都很注重開發適合當地消費者口味的食品，用獨特口味贏得更多的食客。在印度尼西亞，他推出了更適合當地人口味的椰奶與米飯混合快餐飯;在香港，他推出了港九民眾喜食的香菇雞飯。這些“因味制宜”的快餐食品，比早已制式化的麥當勞漢堡和炸雞更受食客們的歡迎。

為了能長期在快餐連鎖店處于領導地位，2000年，陳覺中以策略性并購方式并購了“超群”。這次并購，強化了快樂蜂集團在快餐業的領導地位，并且掌握了東方式服務快餐的市場區間。

如今，陳覺中已經擁有了一個龐大的快餐王國，他的快樂蜂食品集團已經成為菲律賓最成功的企業之一，同時也是亞洲的企業新星。集團旗下除了501家“快樂蜂”漢堡快餐連鎖店和312家“超群”中式快餐連鎖店之外，還有227家“格林威治”披薩餅店和32家“大磨坊”法式面包快餐連鎖店，其規模是包括麥當勞和肯德基在內的任何西方快餐連鎖店都無法比擬的。

“快樂蜂”集團的多個品牌在陳覺中手上各有用途，他用“快樂蜂”對付麥當勞、肯德基和其他漢堡快餐，用“格林威治”“超群”和“大磨坊”特許專營店對付必勝客。這四種品牌分別針對不同的消費群體：“快樂蜂”針對有小孩子的家庭，“格林威治”針對青少年，“超群”針對工薪族，“大磨坊”針對高收入階層。

2004年2月，陳覺中還以2250萬元收購了臺資快餐連鎖企業“永和大王”85%的股份，并保留了“永和大王”的品牌。陳覺中說：“我們選擇永和大王的原因，首先，因為它在中國是一個非常強大的品牌，在中式快餐它是第一;其次，是因為它有非常好的團隊和組織架構;第三，因為中國是一個增長非常快的市場，我們可以借此進入中國市場。”

“能讓當地人喜歡的口味，就是最好的快餐餐飲機會”，陳覺中說，“豆漿是中國傳統食物，站在這個基礎上發展，絕對比‘快樂蜂在中國市場從零開始容易。”

從一家簡陋的冰激凌店起家，如今的“快樂蜂”已在國際化的道路上越走越快，全球擁有4500家門店，集團年銷售額可以達到235億元。

細致認真的陳覺中，40多年來一直專注于餐飲業，并未涉及其他領域，因為他覺得“做好吃的東西很難，其中的環節太多了，根本忙不完”。