公立醫院綜合績效提升面臨的問題與對策

陶金蘭 蘭州大學第二醫院

隨著信息技術的不斷發展，我國各企公立醫院的績效管理工作也開始引用信息績效作為新的管控標準。在我國新醫改背景下，醫院的績效管理工作也面臨著較大的改革趨勢。由于該項工作直接關系到員工的切身利益，在制度改革方面必須要確保醫務人員的工作質量，以當地的經濟發展水平以及醫療事業發展情況為主，建立起透明公開的獎懲制度，使得績效管理與醫療服務直接掛鉤，進一步提升醫院的服務質量以及服務水平。

一、我國公立醫院績效管理實踐現狀

首先，公立醫院資金主要來源于醫療收入及政府撥款，通過差額補助方式維持經營，由于公立醫院具有一定的經營決策權，容易形成灰色收入，影響醫療服務公平性，會進一步加深醫患間矛盾。其次，公立醫院經營目標逐步脫離公益性目標，更加注重單位的營利性。國務院發展研究中心葛延風指出，公立醫院提供社會公共保障服務，公立醫院運營的重要目標是實現社會公益最大化目標，盡可能為社會提供更加優質的醫療保障服務，而非以自身利益最大化為運營目標。因而，許多公立醫院套用企業經營管理模式，影響公立醫院公共職能有效發揮，侵害社會公眾利益。最后，當前許多公立醫院績效管理體系過于狹窄，許多公立醫院將薪酬績效考核體系作為單位績效管理體系，未對績效管理體系性形成全面的認識，難以有效發揮績效管理的實際作用。

二、合理績效管理制度的建立

（一）變化部分比例的調整

員工的崗位工資屬于固定工資，而績效工資則屬于工資內有變化特征的部分，為了進一步使員工的工作積極性得到增加，醫院在進行實際管理時需要結合自身的條件，對可變化的比例進行調整，可以通過增加績效工資的比例來提高績效的合理性，績效工資是憑借員工自身能力所獲得的工資，其占比適當調高，更加能夠激發員工的主觀能動性，有助于醫院內部的人力資源環境健康且穩定的發展。

（二）建立公平公正原則

績效制度在進行設計時，應當按照公平公正的原則開展。公平性原則的建設能夠使醫院傳統的績效制度更為完善，并且根據市場環境的特點，可以使績效制度得到進一步的優化。管理人員首先可以對外部市場進行調查，了解行業內同級別醫院的發展狀況以及績效待遇，然后結合實際工作制定符合醫院自身的績效管理方案，這樣能夠使外部公平得到實現。而在進行內部公平的管理時，可以采用績效結構對員工進行分類，這樣能夠保證不同的員工根據其不同的工作性質和特點，將其放置在合理的績效結構中。內部的公平性重點則放置在績效考核以及績效分配上，無論何種工種的工作人員，其身份和級別都不會影響最終的考核標準，通過科學且中肯的評價，能夠建立更高的內部公平度。

（三）轉變績效工資比例

在傳統的薪資結構中，績效管理的工資體系在市場上存在的時間較短，并且應用時存在較多的缺陷，所以在實際操作過程中很容易出現各種紕漏，對員工的激勵作用也不會產生明顯的影響。在這樣的背景下，醫院內部需要建立完善的績效考核制度，每一個崗位都需要針對其不同的工作內容建立相應的考核標準，通過這種方式能夠使不同工作人員的崗位職責得到滿足，降低醫院人才流失的風險。

（四）強化醫院工作人員對績效管理改革的認知

首先來說需要深入改革醫院內部的經營管理體制。在市場化經濟發展的背景下，醫院也需要轉變傳統的經營管理體制，在運行過程中建立一套適合醫院的現代化管理體制，這樣才能使醫院的發展更加適應現代社會的步伐。醫院可以在傳統的經營管理的基礎上進行分析，尋找其中關于人事安排、業務處理流程等多方面工作存在的問題，并且結合實際服務的需求，對人力資源的流程進行合理安排，通過這種方式能夠有助于促進醫院績效管理，工作改革更為順利。除此之外，還應當強化醫院績效改革的宣傳力度，一方面來說工作人員需要全面掌握績效管理改革以及相關考評制度，另一方面還需要在醫院內部加強績效改革的宣傳力度，對于不同層級的工作人員開展有效的績效管理培訓，這樣能夠強化醫務人員對于醫院績效管理和績效工資改革的認知。在醫院內部還可以開設相應的研討會議，重視基層工作人員提出的問題和建議并引起重視，這樣能夠使醫務工作人員具有更強的歸屬感和認同感。

（五）建立完善的法人治理結構

全球非營利性的最大組織為美國紅十字會，其機構較為復雜，并且其管理模式為董事會，核心為大型醫院，通過建立醫療集團的方式成立國有獨資，這樣能夠將政府的行政管理職能與資產所有者的職能分開，明確醫院的法人地位，而在董事會的引導下實施院長負責制，并且多個醫院也可以由同一個董事會負責，無論是中小型醫院還是大型醫院，均可以建立產權不同的醫院制度，通過這種模式能夠使醫院的管理更為合理。而在我國想要開展這樣大型的聯合性管理機構較為復雜，故而在進行管理時可以借鑒這種管理模式，將法人治理結構應用于績效管理活動中，一方面來說能夠使醫院內部績效管理工作有對應的責任人，另一方面還能保證在醫院運行過程中負責人的行為能夠得到約束，避免出現各種不良事件。

三、目標管理在公立醫院績效提升中應用

（一）確定關鍵績效指標，明晰組織戰略目標

對于公立醫院人力績效管理而言，首先要從組織戰略發展上，確立總體績效管理目標，再結合單位職能及管理實際，細化關鍵績效指標體系。不同單位，要從未來發展戰略上，調整和優化戰略目標，深入調研，廣泛收集相關資料，確立發展總目標、年度目標；接著，立足年度目標，梳理單位重要業務及部門工作內容，對各工作崗位進行評價，提煉出關鍵業務領域的關鍵業務指標。同時，要區分“目標”與“任務”的關系，“目標”要具有挑戰性、現實性、可測量性。結合“目標”，來細化各部門、各崗位、各員工的具體工作任務，通過“目標”來統領“任務”的完成。

（二）對組織目標進行層次分解，細化到崗位職責

第一，戰略目標的分層、分解。不是上級對下級進行設計目標，也不是上級強加給下級的工作目標，而是由員工與部門主管共同設定，員工的職責目標要與部門主管目標保持一致性。不同公立醫院在具體工作內容上千差萬別，但總體來看，無外乎綜合管理與對外業務兩大塊。各崗位員工要全面審視崗位具體業務，與部門主管共同完成崗位目標及部門目標。

第二，崗位目標責任書的制定。對于部門下的各個崗位，在進行目標確定時，利用“崗位目標責任書”來對崗位職能、分工，以及工作成效進行描述。“崗位目標責任書”要確立崗位的工作內容、職責范圍，包括具體業務及各項工作的完成時間等要求。另外，“崗位目標責任書”還要明確關鍵績效指標，如具體職責內容，各業務完成程度的量化，工作進度安排等。

（三）基于目標管理，完善內部績效考核流程

對于不同崗位，都要從績效計劃設定開始。管理者要參與崗位績效管理，通過績效計劃來實現上下級溝通。如在崗位工作內容及考評權重上，將“多”與“少”進行區分。結合“崗位目標責任書”，對具體崗位的職責任務、評價標準進行明確，做了哪些具體任務，各項任務完成程度等。通過績效計劃來激發員工的工作積極性和創造力。

對于崗位質量標準，主要作為評價員工工作完成度的參考標準和依據。對于不同的崗位任務、績效評價權重的設定，需要從具體崗位任務、工作指標的考核中來實現。每個員工在什么時候完成某項任務，完成結果如何，達到哪一質量標準。這樣可以避免評價者的主觀影響，確保評價的公正性、客觀性。通常，質量標準涵蓋多種指標，包括評價什么，如何衡量工作成果，達到什么樣的完成水平等等。這些指標中有定量的指標，也有定性指標。如怎么做，做了多少，屬于定量評價；對崗位任務從時間、成本、質量等方面進行考核，用“行為化”來量化，確保評價準確性。

對于計劃執行與輔導，主要在目標完成過程中，管理者對各崗位、各員工的工作計劃進行跟進與調整，通過輔導與激勵，來確保各崗位目標的達成。目標管理在內部績效考核中的應用，對于崗位員工，需要及時與部門主管展開有效溝通，及時向上級反饋工作執行中的問題，主管管理者要幫助員工分析、解決計劃執行中的問題，降低工作成本，提高工作效能。

對于績效評價與反饋，主要是基于目標管理質量標準，對崗位及員工的工作成績及表現進行評價。結合崗位員工的目標計劃及各項目標的完成情況，完成崗位考核。對于員工，其目標的完成度與員工個人利益、部門組織業績建立關聯，并作為員工獎罰的參考依據。在目標評價中，引入被評價者自評、上級評定相結合機制，通過自評，由員工對照“崗位目標責任書”與期初“績效計劃”，結合自身崗位目標完成情況，對各項崗位工作指標進行自評并打分。自評后，將評價文件及材料呈交給上級，由主管上級管理者進行評定與審核。上級評價，著重對員工的工作目標達成情況進行審查，按照員工“崗位目標責任書”“績效計劃”，參照相關崗位質量標準及指標要求，對被評價者的工作業績進行評價，確認員工工作績效結果，上報績效考核部門，由部門考核組對員工工作績效進行最終確認。

四、結束語

由于不同醫院的差異性，在績效提升過程中面臨的問題也不盡相同。要立足單位實際，推進目標管理與內部績效工作的互促互融，真正發揮目標管理成效。