集中采購模式下的財務管理方式分析

鄒娟 中國電信股份有限公司安徽分公司

集中采購制度是指，完全根據(jù)企業(yè)當前的工作規(guī)范、工作方法和工作標準，實現(xiàn)對各類物資的集中采買，同時向相關的部門調撥專項資金，該過程中，財務管理工作的問題主要為，當前已經(jīng)建立的管理制度只是向相關部門提供資金，同時在工作中，根據(jù)不同的生產(chǎn)工作工作應用資金，確定資金的投入模式，從而讓各部門可以獲得足量的資金，要用于高質量設備和資源的采購。

一、集中采購模式下的財務管理工作現(xiàn)狀

（一）預算建立問題

目前的集中采購模式下，企業(yè)通常是在每年年初進行綜合性的預算，當然這一方法本身并不存在問題，尤其是在財務部門的所有工作人員具備極高從業(yè)作用的情況下[1]。但是當前的市場發(fā)展波譎云詭，如果只是根據(jù)每年初制定的限制性條款完成所有的預算調配工作，那么年中或者其他時間開發(fā)出的業(yè)務項目，實際上無法適用于企業(yè)已經(jīng)構造的預算體系，這就導致財務系統(tǒng)要么投入更多的工作精力，順應對新型業(yè)務的開發(fā)過程，要么企業(yè)不得不放棄這一新型業(yè)務，可以說，如果只單純采用年初制定的標準，在一些情況下會難以承擔企業(yè)的后續(xù)發(fā)展標準。

（二）合同分析問題

在企業(yè)的集中采購過程中，實際上企業(yè)方和供貨方之間會簽訂專業(yè)合同，而該合同中包括各類尾款的總結以及預付款項的交接等說明，另外對于各類資源的本身質量也會提出具體要求。目前的管理過程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中的財務部門參與工作過程，主要由企業(yè)的業(yè)務部門參與，實現(xiàn)對各類項目和資源采購標準的論證與談判，由于缺乏了專業(yè)財務人員的指導，這就導致雙方簽訂的合同中可能存在一些對企業(yè)不利的條款。此外由于財務管理部門的參與度較低，即使發(fā)現(xiàn)了這類不利于企業(yè)管理的款項，實際上該問題最終會由企業(yè)的管理層分析，如果決策層該過程中未能發(fā)現(xiàn)該問題的嚴重程度，或者對財務管理部門所提交的反饋建議不重視，企業(yè)可能面臨重大損失。

（三）價格監(jiān)督問題

價格的監(jiān)督過程，日常工作中雖然會由財務部門參與，但是財務部門對相關典型資源的標準了解程度相對較淺，因此無法實現(xiàn)所有價格情況的有效監(jiān)督，這就導致財務部門只可以分析在較短時間段內相關資源的價格波動情況，或者只是在簽合同之前貨比三家，從而了解當前所獲得的所有資源和相關數(shù)據(jù)是否符合企業(yè)的切身利益。這都導致樣本總量較少，導致財務部門無法獲得更為專業(yè)精準的數(shù)據(jù)，同時對相關價格的看法和說明，并不一定能夠被業(yè)務部門和管理層所重視。

（四）付款管理問題

付款管理工作涉及預付款的提供、尾款的結算以及中間各類款項的分析和交接等，在目前的工作過程，財務管理工作部門實際的合同簽訂過程，工作內容只是向對應的部門提供資金，至于其他的信息分析不到位。比如對于該資源的本身質量信息、對于相關條款的分析等，如果對于某類資源，雙方簽訂合同中對質量作出了具體說明，而業(yè)務部門為了追求工作進度或者其他的資源，導致對當前該資源中所存在的問題無法發(fā)明，則企業(yè)實際上依然要按照合同中的條款支付各類費用，由于這類資源本身就存在問題，可能會對企業(yè)造成較為嚴重的損失。

（五）存貨管理問題

在企業(yè)的集中采購過程中，實際上并不是完全根據(jù)預設的管理標準和工作項目，完成所有的資源采購工作，而是要能夠控制成本，或者根據(jù)當前的生產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn)需要采購[2]。因此該過程，財務部門必須要了解當前所有物資的庫存情況，而庫存情況日常工作中通常是由業(yè)務部門記錄，財務部門不夠了解，但對于物資的本身情況，是否可以支持后續(xù)的生產(chǎn)，實際上企業(yè)的財務部門通常并不主動調取，導致倉管系統(tǒng)中的各類物資數(shù)據(jù)參數(shù)了解不足，所以實際上，財務管理部門只是一種被動接受申請和提議的部門。

二、集中采購模式下的財務管理工作方法

（一）預算建立方法

在預算建立方法的選擇過程，本文的工作方法是，建立從整體到細部的協(xié)同工作體系，對于整體性的分析，需要在企業(yè)運行的每年年初開始，根據(jù)前一年度或者過去較長時間之內，企業(yè)每年的銷售額、對于資源的使用量、消耗量以及產(chǎn)生的其他附加費用進行綜合核算，并全面依靠該結果，分析在當前所需要投入的集中采購成本總量，并且該數(shù)據(jù)要作為一個集中性的數(shù)據(jù)報表提交。

對于細節(jié)性的預算分析項目，企業(yè)中的財務部門可以建立累加會計財務工作制度，該體系的運行方法是，通過對于每一個月份或者每個季度中，企業(yè)發(fā)展規(guī)模、發(fā)展需求以及對于相關產(chǎn)品的生產(chǎn)總量需求綜合配置，以了解對于各地資源的采購參數(shù)和采購數(shù)量，當發(fā)現(xiàn)各類參數(shù)中存在較為嚴重和突出的需求時，需要立即投入專項資源，并投入到對相關預算的分析過程。

另外由于在前一個季度或者月份中，已經(jīng)給出了當前預算的總消耗額度，所以要將新加入的業(yè)務體系納入另一個檔案之內，并了解新業(yè)務開發(fā)過程所需要消耗的預算總量，或者原有預算增加時所需要消耗的各位成本，形成了一種預算分析和分支業(yè)務預算分析的協(xié)同檔案管理和存儲系統(tǒng)，讓財務管理部門可以通過對所有信息和資源的收集，實現(xiàn)對各類資源的科學調配。

（二）合同分析方法

在企業(yè)的集中采購期限內，會在較短的時間內采購大量的資源，同時投入大量的資金，并且由于采購資源的數(shù)量和類型都會得到提升，因此，該過程必須要能夠實現(xiàn)對于資金的科學精確管理，唯有如此才可以防止該過程中出現(xiàn)過高的資金損失。

對合同管理的分析工作有兩項，一項是在合同的草擬以及雙方談判過程中，財務人員也必須要能夠參與，從而了解在當前的實際物資采購過程中，所獲取的資源總量，同時必要時可以攜帶年初已經(jīng)設定了的預算分析報表，從而研究在某項資源的采購過程中，是否會對相關的工作體系和原有的資金體驗造成嚴重的沖擊，從而可以讓最終雙方的談判結果，在符合雙方共同利益需求的情況下，為企業(yè)帶來更低的成本。

另一方面是在后期的合同管理過程中，財務部門必須要能夠全面、細致、深入?yún)⑴c對于各類合同條款的遵守情況調查，并根據(jù)管理分析成果確定工作方法，在調查過程，通過該方法的使用，可以讓財務管理系統(tǒng)的人員繼續(xù)了解當前針對某項合同以及某批次的合同信息，通過合同運行狀況的檢查過程，當發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在締約違規(guī)現(xiàn)象，或者供應商存在締約違規(guī)現(xiàn)象時，要完全跟著合同中的相關條款辦事，將該信息提交給企業(yè)管理層，讓企業(yè)的管理層做出處理。

（三）價格監(jiān)督方法

在價格監(jiān)督方法中，該項工作要實現(xiàn)長期性的監(jiān)督和短期性的監(jiān)督兩個方案，對于長期性的監(jiān)督，要針對企業(yè)的業(yè)務構成和業(yè)務模式，實現(xiàn)對生產(chǎn)資源、辦公資源以及其他資源價格的長期收集，從而將其生產(chǎn)專業(yè)報表，并且在后續(xù)的工作過程，將所有生成的信息報表和專業(yè)化的信息體系構造，為預算的管理過程以及雙方合同的談判過程、參與過程提供幫助[3]。

比如對于某生產(chǎn)資源，發(fā)現(xiàn)在過去5年內價格基本不發(fā)生變化，同時根據(jù)對市場條件和市場需求的分析，發(fā)現(xiàn)在未來1年內基本也不會發(fā)生較大的波動，然后發(fā)現(xiàn)雙方談判過程中，該年度給出的預測結果明顯高于舊有信息，通過原因的分析，發(fā)現(xiàn)該物資的價格提高了十個百分點，當此時，財務會計人員要直接將該信息提交給管理層，或者和相關預算申請部門交流，以了解該現(xiàn)象的發(fā)生原因。

而對于短期的信息收集，主要是研究物資采購之前的一年或者一個季度之內，相關資源的價格波動情況，當發(fā)現(xiàn)價格基本未波動，或者市場的反饋信息表明該產(chǎn)品在今后的價格也不會發(fā)生波動時，就可以將該信息直接提交給相關的管理部門，讓其根據(jù)該結果進行核算，同時將該價格提供給供應商，從而讓雙方共同討論該價格是否可以接受。

（四）付款管理方法

在付款管理過程中，主要是規(guī)范付款辦法和付款流程，實際的工作中，首先是要根據(jù)不同資源的類型與供應商進行交流，雙方共同探尋尾款的結算日期、預付款的比例以及相關產(chǎn)品的數(shù)量，從而參與共同探討和分析過程，研究是否可以完全根據(jù)已經(jīng)草擬的合同簽字，如果雙方對于某一條款有異議，則要做出進一步的協(xié)調和分析。如果某產(chǎn)品的采購過程中，涉及預付款的交接，則需要了解該預付款交接過程是否超出了預付款的常規(guī)比例，如果超出，則需要對該項目做出進一步的分析，如果符合比例則可以支付，不過要考慮預付款交接之后，是否會對企業(yè)的財務結構造成深遠性影響。

其次需要了解物資采購過程，可能產(chǎn)生的其他成本項，通過對該成本的分析，需要將該信息及時提交給相關的業(yè)務部門和采購部門，讓其落實成本的有效控制工作。最后是對于合同信息的有效處理，要能夠在規(guī)定的時間內支付尾款，以防止出現(xiàn)管理失效問題。

（五）存貨管理方法

在存貨管理方法的升級過程，本文認為可以將庫存的各類信息資源，作為財務信息化系統(tǒng)的一個分支系統(tǒng)，該分支的作用是，可以向已經(jīng)建立的財務管理部門系統(tǒng)中提交各類專業(yè)的意見和建議，同時讓最終取得的所有分析結果可以得到更好的說明，唯有如此，才可以根據(jù)當前已經(jīng)制定的預算標準和預算項目，分析各類物資的集中采購工作是否有必要，如果無必要，可以減緩或者取消相關的采購項目[4]。

三、結論

綜上所述，企業(yè)集中采購過程中，當前存在的財務管理問題主要包括對于庫存信息的了解問題、對于合同的管理問題、對于相關資源和數(shù)據(jù)的長期跟蹤問題等，這類問題的存在都會導致集中采購制度使用效果質量下降。解決這類問題的方法包括管理方法的改革、管理路徑的跟蹤、管理水平的提高等。