集團化公司績效考評體系在管理中存在的問題及對策

趙海蘭 山西運城市陽煤豐喜肥業（集團）有限責任公司

集團化公司績效考評體系是現代企業內部控制性管理的重要組織部分，它不僅局限于公司人力資源的專業化管理，而是成為公司管理決策者實施計劃組織控制實施各項目標任務的主要的管理工具之一，在一定程度上，績效考評管理是公司管理運作的代名詞，它指導和引領公司實現其遠景規劃。

一、績效考評體系在公司集團運作中的意義和作用

作為集團化運營的公司制管理體系中，績效管理在整個管理流程中起著舉足輕重的作用。它主要表現在以下幾個方面：

1.績效考評方案及其考核結果是員工薪酬分配的依據。現代企業管理員工的薪資和自身工作的質量、數量、效果都有著密切的聯系。衡量員工的工作業績主要是通過績效考核來實施的。員工工作積極性和創造性的發揮，薪酬起著決定性的作用，而績效工資作為薪酬的主要構成部分，直接和績效考核結果直接掛鉤，績效考評結果決定了員工的實際薪酬。

2.績效考核是員工晉升的重要參考。績效考核的前提是對員工工作任務目標進行是明確和量化。量化性的考核指標能真實清晰地反映員工的工作能力和實際勞動成果。從目前集團化公司運作中，它對員工的晉升、降職、調崗成為科學合理的依據。而績效考評系統的申訴系統，為員工對公司考評滿意度提升提供了有效的通道，減少了優秀員工的離職率。

3.績效考評系統是實現公司和員工雙贏的有效途徑。公司在生產經營中，一方面確保公司自身長遠規劃戰略目標實現的同時，更要對員工技能素質的提升起到推動作用，而員工素質直接決定了公司戰略的實現。唯有公司和員工共同成長，才能確保資產的運營效益，實現股東權益最大化。

二、目前集團化公司績效考評體系中存在的主要問題剖析

1.績效指標體系設計不閉環，考核覆蓋面出現真空和公司整體利益責任人缺失。集團化公司運營模式中，大多是以集團總部為職能管理決策中心，分子公司為利潤成本中心，在指標設計中，往往根據一企一策進行指標設計，以化整為零的方法進行針對性的建立指標體系，最終結果會導致各分子公司完成了各自的任務目標，大家都得到的高績效工資，而公司整體利益無人問津，尤其在國有企業中這種現象很常見。

2.關鍵指標設計缺失，目標管理實施力度減弱。長期以來，集團公司在設計績效考評體系時已經形成了固化的模式，如生產性公司就是產量、成本、質量、安全指標，銷售系統就是銷量、價格、市場占有率等，但是企業面臨的競爭市場是不斷變化的，公司的應對策略也必須隨之調整，而績效考評方案是按年度進行制訂，一些關鍵性的指標并不能納入考評體系，而考核的指揮棒作用不能充分發揮，公司階段性的策略執行力度大打折扣。

3.指標標準盲目取值，參照依據不科學，最終導致績效考評結果形同虛設。現今，許多集團公司在目標指標的設計是集團總部職能部門在制訂，對基層缺乏深入的調查研究，盲目的追求行業第一，歷史最優，往往出現兩個極端：一是指標高不可攀，脫離公司實際，難以實現；二就是指標設計過低，輕松就能完成，變相套取公司薪酬。

4.基礎數據作假，考核結果不能客觀反應員工和公司整體績效。原始的考核數據作假現象在國有集團化公司尤其常見，從經理層到員工，用虛假的數據包裝業績，部分管理者出現經營上的短期行為，對數據作假行為聽之任之。

5.績效考評結果應用范圍過窄，管理上的提升職能不能充分得以發揮。現多數公司績效考評結果只與員工的薪酬掛鉤，工資發放完成就意味著一個績效考評周期的完成。而績效考評結果在培訓，員工提升與開發、晉升等方面的作用沒有得到科學應用。

三、應有對策分析

1.全面分析，科學設計。在集團化指標的設計中，如何解決指標設計覆蓋面問題，應全面分析各系統及分子公司在集團整體運營體系中承擔的主要職責，市場占位和競爭對手的薪酬策略，同以對各級關鍵人員在人才市場的價值進行有效分析，科學地確定各級人員的績效目標值和薪酬標準，同時各分子的目標值要和集團總體效益掛鉤，有效解決公司總體利益和員工個人報酬的不一致性。

2.時刻關注，增加指標。在績效指標體系的設計中，要隨時關注公司的戰略目標和階段性任務，補充階段性的任務指標的目標值，同時，在這些關鍵性指標設計中，加大其權重設計。但在這些指標設計時，要時刻注意，不能將這些階段性關鍵指標長期固化，目標完成后，就不再進行量化考核。

3.科學預測，合理設置。績效指標明確后，指標的標準化取值如何避免極端現象出現，除了堅持科學的SMART原則基礎上，最簡易的辦法就是按照正態分布的原則進行指標值的確定，即指標的預計10%的人員能輕松完成，75%至80%的人員通過努力達標，而應該有10%到15%的人員不能達標。這種指標的設計在實踐中是完全可行的。它能清晰的分析出人員業務能力的高低和工作態度的優差。

4.規范流程，加強管理。針對原始考核數據的作假，冒領工資的現象，解決這種問題的方法有兩種：一種是加強基礎管理，規范管理流程，建立內部監督機制；二是加強員工培訓，使基層員工對考核的真實意義有一個正確的認識，以確保績效考核能真正達到其預期的目的。

5.尋找問題，綜合應用。對于考評結果應用范圍狹窄問題，績效管理體系的作用發揮受限。作為公司決策者，要有從績效考評結果中洞察出公司運營過程中出現問題的能力，同時根據績效考評結果這一條主線，尋找問題的根結，。這就要求績效考評作為一把手工程，要引起決策者的高度重視，把績效考評管理體系成為公司實現戰略目標遠景規劃的引領性工具。

總之，集團化的績效考核中存在著各種各樣的問題，在具體方案體系的設計和績效考評實施中，一定要統籌考慮，反復測算，對員工進行績效考評方案的普及教育，使績效考核的意義和作用滲透到公司管理的各個環節中去，確保人力資源績效考評體系成為公司戰略實現的引擎。