淺析大運營管理體系在高速公路PPP項目中的應用

池濤 中海建筑有限公司貴州分公司

一、PPP的定義和運作模式

PPP是Public-PrivatePartnership的 首 字母縮寫，中文直譯過來是“政府和社會資本合作模式”，作為政府公共基礎設施建設和公共服務領域中的一個重要模式，在公路建設、棚戶區改造、大型文體活動中心、居民生活配套設施等多個方面起到越來越重要的作用。

高速公路PPP模式下，地方政府通常以授權的形式指定主管部門如交通廳（或交通局）作為具體實施機構，由交通廳通過公開招標的方式擇優選擇社會資本方，再由交通廳委派的出資方代表與中標的社會資本方合資成立或由社會資本方獨資成立SPV公司，該公司作為PPP項目的實施載體，具體履行項目的投融資、建設和運營等工作。

二、大運營管理體系的特點

所謂大運營，指的是以財務經營目標為導向，以現金流和利潤作為核心管理指標，以計劃管理為主線，以貨值管理為基礎，實現全項目、全周期和全專業的高效統籌經營，最終實現PPP項目經營目標。

大運營管理已在房地產行業中起到越來越重要的作用，作為項目管理的一種重要手段，與PPP項目的管理需求具有高度契合的特點：1.都是專注于一個完整的項目周期作為管理對象；2.建設、回購工作復雜，具體包括施工報建手續辦理、土地征拆、工程的進度安全質量管理、銷售回購等；3.房地產和PPP的核心商業邏輯都是投資業務，業績的重點在于全周期的營業額、凈利潤和現金流；4.兩類項目都是重資產模式，對資金需求巨大，合理鋪排資金才能保障項目的正常推進；5.因項目周期較長，資金的時間成本對于經濟效益影響很大，必須策劃好全周期的推進方案。

鑒于以上原因，引入大運營管理體系對PPP項目進行管理提升，以解決傳統PPP項目管理的前置弱、協同難、效率低、風險大等問題。

三、基于大運營體系的PPP管理建議

（一）明確經營目標

PPP項目能否順利達成，首要工作在目標確定環節，大部分PPP項目以“使用者付費+政府缺口補助+超額收益劃歸政府”的形式對運營期收費的上下限進行了鎖定，因此在整個項目的執行階段，更多的是一個力求保值的過程，以PPP合同的核心條款制定合理的經營目標，如項目凈利潤率、內部收益率IRR、凈資產收益率ROE等。在執行過程中，動態跟蹤目標完成情況，分析落實待辦事項，以保證目標實現。在項目執行完畢以后進行全面復盤，總結成功和失敗的經驗，以推廣到后續項目中。

（二）構建大運營管理中心

高速公路項目動輒上百億，具有超大管理對象的特點，管理團隊想對每一件工作都進行細致入微的管理成為相當困難的事情，因此迫切需求一種真正以項目經營為核心目標、便于核心管理者在全局上統籌管理、打破部門間分工壁壘的高效協同模式。構建大運營管理中心并對其進行充分賦能，在PPP項目的全生命周期內，依托項目公司獨立法人管理方式，充分協調各股東方對管理決策達成一致目標，協調SPV公司各職能部門緊密圍繞目標開展具體工作，統籌協調外部政府、金融機構、業務關聯單位完成各關鍵工作，以全周期、全專業的方式進行高效的協同作戰，最終實現SPV公司的經營目標。

（三）明確四大核心管理要素

1.提前謀劃進度管理

高速公路PPP項目的建設階段有著非常鮮明的特點，道路的施工作業面受到征拆、材料運輸、工程用電等各種外部因素的影響非常大，投入的人員、設備、資金非常巨大，一旦開工就要保證連續作業，否則停工窩工等情況會給成本管控、現場管理造成不可挽回的浪費，所以需要以嚴謹細致的態度、結合項目特點設立分級進度管控體系，按照實施步驟具體分為“投資前期”“建設準備期”“建設期”“運營期”等幾大階段，相應制定下級管控目標。管控體系的制定要充分考慮工作的前置性或限定性要求、前后工作的銜接、內外部工作的協調，規避因某項關鍵性工作延誤而影響全局進度的情況。通過做好施工前的計劃方案，以達到控制項目建設總支出不超過批復概算的關鍵目標。

2.壓實成本管理工作

在整個公路的建設過程中，建安工程投資占到了總投資的六至七成以上，且公路項目往往里程較長、施工工序復雜，為縮短工期一般是將道路全線切割成不同的標段，多個標段共同施工、多工種共同作業，對于現場的組織協調要求極高，施工管理成為項目能否順利推進的核心。首先要根據施工組織方案倒排各單項工期，明確施工關鍵路線以及控制性工程，對于施工時間較長、難度較大、風險較高的部分優先施工，而非關鍵路線上的分部工程可適當延后，通過延后支付資金，可大大節約投資的利息成本；同時要根據項目當地的氣候，預留建設時間，以保證在出現洪水、高溫、凝凍等極端現象后，仍能按照既定工期完成；做好施工隊伍的人員、特種設備、材料管理，以保障道路施工作業能夠持續穩定推進。

3.做細資金管理

在PPP項目的建設過程中，為保障項目的正常推進，需要做細以下資金方面的工作：首先，在跟進項目時，盡早與金融機構就項目本身的商務條件進行對接，確定項目能夠滿足融資要求，在項目落定后，第一時間完成完成股東出資、辦理融資授信和完善各類提貸手續；然后，及時完成各股東方的出資與工商登記工作，按照項目的推進情況，按月或按周制定準確的資金計劃，匹配相應的提貸，如果是銀團貸款同時與參團行進行溝通，分割各行提貸規模，在保障資金充裕的同時控制賬面盈余，以控制資金成本；再次，在項目進入施工建設階段后，在建設資金的第三方監管、征拆資金的監督管理、農民工工資的支付管理、安全生產經費的使用管理等方面，制定相應的專項監管方案，以避免建設單位等挪用資金導致項目停工的情況。

4.落實政府支出資金

PPP項目的運營收費一般采用政府回購或采取“使用者付費+政府缺口補貼”的形式，盡管PPP項目有政府財政支出10%的紅線要求，但為避免進入運營期政府未將補貼收入納入當年財政支出預算的情況，或者因當期財政支出壓力較大延后支付的情況，盡管合同中約定了延后支付的計息規則，但是會降低SPV公司的投資收益率。項目公司管理團隊要提前與政府方溝通項目運營的考核結果、運營收費的補貼需求，以督促政府方按照PPP合同履行支出責任，保障投資收益。

（四）建立四大支撐體系

1.建立大運營會議制度

通過規劃公司會議體系，明確各種會議的工作重點，如股東會、總經理辦公會、工程節點協調會、運營分析會等，其中最重要的是建立大運營會議制度，該會議緊密圍繞SPV公司的核心經營指標展開，將實際工作進度與大運營工作計劃進行對標分析，以PDCA的方式對會議要求進行跟蹤落實，達到以會議促進經營目標的目的。

2.建立過程分析體系

大運營管理需要通過關鍵節點計劃和過程糾偏兩個維度，來分析評價工作完成進展。過程分析體系的重點在于事前梳理關鍵節點計劃、制定工作目標、指定直接責任人，在執行過程中不斷按照實際情況進行修訂調整，對項目執行過程中出現或預期將出現偏差的目標節點進行原因分析并制定具體糾偏措施。

3.完善績效考核體系

管理團隊的工作能效對于大運營管理體系的執行效果格外突出，因此好的績效考核體系是PPP項目大運營方案能否真正落到實處的關鍵一環，通過結合關鍵節點以及里程碑目標，明確相應的獎勵、懲罰機制并納入部門考核，充分調動激發團隊的管理效能，也能對執行過程起到事前提醒、過程預警、事后預警的作用。

4.建立信息化管理平臺

當SPV公司從各專業的獨立管理，向全項目、全周期、全專業的大運營管理體系邁進后，大運營管理中心需要統籌的工作越來越多，如果沒有好的信息化平臺來支撐整個管理體系，龐大跨專業協調工作、動態跟蹤分析經營指標等系統性工作，都會給大運營團隊帶來巨大的管理成本，所以，建設一個適應項目管理需求的信息化平臺是大運營管理體系落地實現的重要支撐。

四、結語

大運營管理體系是先進的管理模式和實戰手段，針對執行PPP項目的SPV公司而言，因為項目的模式不同、商務條件也不一樣，只有針對每個項目進行量體裁衣，制定詳細的進度計劃和跟蹤考核方案，統籌安排投資、工程、財務、合約等具體工作，以達到PPP項目既定的經營管理目標。