淺析國有建筑企業科研管理體系構建

樊榮庭，馮歡歡，張海露，曾慧泉

（中鐵隧道局集團有限公司，廣東 廣州 511458）

隨著我國經濟進入新常態，建筑業也步入了一個機遇與挑戰并存的發展階段：一方面部分建筑企業開始退出與轉型，另一方面建筑企業開始嘗試新模式，日益向大體量、高科技含量方面發展。基于此背景下，國有建筑企業利用自身規模和技術優勢，采用集團化企業科研管理，不斷加大科研投入，取得了豐富的新技術成果，實現了技術創新能力的有力提升。以專利申請為例，國有建筑企業在申請和授權專利中的比例從2007 年的申請比例為3.2%和批準比例為2.2%到2016 年4.2%的申請比例和5.01%的批準比例。由此可見，在快速發展和激烈競爭中，國有建筑企業對科研活動越來越重視。

1 國有建筑企業科研管理的現狀

目前，國有大型建筑企業普遍進入到技術創新的發展階段，每個大型集團企業基本都擁有自己獨立的科研資源。在集團公司內部，總部管理機構試圖通過重新布局科研資源，將集團公司與各子分公司之間分散的科研資源關聯起來，以期提高科研資源集成使用的效率。

國內建筑市場屬于完全競爭市場，國有建筑企業大多科研實力較為雄厚，科研經費投入較大，人才儲備較為充足。科研項目的立項一般與市場需求為導向，直接與經濟實用掛鉤，針對性較強。

國有建筑企業初步形成以項目管理為核心的科研管理模式，對項目進行分類管理，實現重點項目過程管理和目標管理相結合。通過完善規章制度，改變工作機制，優化不同層級，基本達到各部門協作推進的格局。

雖然國有建筑企業是建筑業技術創新的中流砥柱，但在科研管理方面，其科研管理水平與應有的地位嚴重不匹配。國有建筑企業往往不設置專門的研發部門從事定向研發活動，而是與施工主體建筑服務共同進行：一是研發活動的生命周期受限于工程項目工期，項目結束后研發活動難以找到依托；二是仍然存在工程成本與研發費用投入共同來源于建設方工程計價款，列支依據存在一定程度偏差，對研發費用的專項管理提出更高要求。

2 國有建筑企業科研管理存在的問題

2.1 課題分解不科學，課題組織類型先天單一

由于國有建筑企業技術創新體系的組織結構一般是按照專業區分設置課題組，各課題組內部同樣也是以更細分的領域和方向來開題立項，所以課題組內部的研究方向和專業領域也就比較單一。而大部分的科研課題都是由各個課題組獨立承擔，開展研究，其所完成的科研創新僅限于各自專業涉及的技術創新活動。科研力量與組織形式不匹配，不僅影響科研發展的水平，更是占用了大量科研資源，進而造成資源浪費。隨著集團企業科技創新項目的類型越來越多，組織類型單一的缺陷也越來越突出。

2.2 課題組多元化水平低，團隊模式存在缺陷

國有建筑企業開展的大部分技術創新項目，其課題組成員主要來源某一項目部或某一公司內部成員，且大多數科研人員均負責現場施工技術任務，多為兼職人員，每個科研人員的知識結構總體上來說相對比較單一。課題組成員的專業知識在同一領域重疊性較高，知識元的同構性程度強。

還有很多課題組在實際運行中純個人模式，其它核心研究人員只是掛名而已。雖然在集團企業內部及子分公司內部也存在一些跨專業橫向課題組，或者賦予了主課題組對分課題組一定程度的協調和管理功能，但由于收入分配和考評上的一系列管理原因，仍然是各自“單打獨斗”，然后個人成果拼湊在一起，沒有真正按團隊式開展科研工作。

2.3 組織階段不清晰，人力資源效率難以提升

在國有建筑企業現行的科研管理體系下，課題組的科研活動在橫向上是一個特定領域，在縱向上是全周期作業。雖然過程中有跨專業學科的開展工作，但依然是一個專業性工作去完成課題組的全部研究，沒有充分調動人力資源的合理使用。當前，科研管理的單組織階段特征，使得每個科研人員的個人業務組合過大，結果個人在配置個體資源上的自主度過大，組織的權力和能動性過小，通過行政協調、分配考評等管理手段，很難實現個體資源配置結果與組織目標的一致化，導致人力資源的使用效率過低。

2.4 以行政體系為主，不利于復雜項目的管理

目前，在組織角色定位缺失、管理分工不明確的情況下，國有建筑企業的科研管理體系往往容易和行政管理體系發生沖突。因此，除了常規的技術管理之外，科研管理系統形同虛設，沒有高效的運行機制。在項目較少或類型不復雜的情況下，矛盾并不明顯。而面對復雜或綜合類項目時，常規管理就掣襟肘見。

2.5 科研成果推廣應用困難，成果價值難以體現

現行的科研管理模式采用由集團企業在內部征集立項指南、發布立項通知、各子分公司根據立項指南進行申報、集團企業專家評審的模式進行，其缺點在于立項水平參差不齊、重復性立項可能性大、科研項目過程管控困難。對于承擔項目的子公司來說，一般依托在建工程開展研發工作，缺乏普遍性和通用性，同時集團企業批復的研發經費較少，且都是以沖抵管理費方式進行，具體承擔科研項目的研發人員積極性普遍不高，研發成果質量難以保證，從而導致科研成果推廣應用也困難。

3 構建與完善國有建筑企業科研管理體系

國有建筑企業高效開展管理科研管理工作，建立健全科研管理體系，具有以下幾方面重要意義：有利于科研項目在立項時分層級統籌考慮，以便于技術集成轉化科技成果；保持立項課題的前沿性和實用性，避免科研工作低水平重復進行；保證科研成果真正應用于實際生產，避免科研與生產需求脫節；加強過程管控，合理、規范使用經費，使項目管理按照計劃進度進行；促進科研管理科學化，有序開展科研活動，做到從科研立項到成果轉化有章可循。

許多學者對科研管理工作進行過豐富的研究和探討，在科研管理理念、手段、機制創新和人才激勵等方面提出了相關對策，但目前尚未提出科學、合理的科研管理體系。一般大型企業內部的科研項目管理過程分為五個步驟：規劃—立項—實施—驗收—成果推廣。這種管理模式沒有考慮立項前的需求征集和成果推廣的評定，因此不能完整的反映科研管理工作的全部內容，也就不能合理對科研活動進行高效管理。

因此，本文結合國有建筑企業的管理實踐，提出了適用于國有建筑企業的科研管理體系。該體系全流程閉環管理，主要包括以下六方面內容：（1）科技發展需求建議征集；（2）科技創新中長期規劃；（3）科技研發年度計劃；（4）科技創新研發；（5）科研成果應用；（6）事后評價。

3.1 科技發展需求建議征集

科技研發需求的收集是科研管理的起點，課題立項遵循“沒有市場需求不立項，沒有成果應用不結題”的原則。為持續保持國有建筑企業在建筑行業的創新實力和領先優勢，掌握核心科技、引領行業和創譽增效，充分搜集市場發展的需求、征集集團企業內部各子分公司一線生產的意見建議，為科技發展中期規劃的編制提供科學、全面支撐材料。

3.2 科技發展中長期規劃

國有建筑企業的科研創新大多是應用型研究，就應用研究而言，不需要突破最前沿的科學原理，技術上的突破創新是可預見的。因此，對其進行中長期規劃是可行的，通過科技中長期規劃進行方向性指導能夠更進一步緊貼實際市場需求，能極大地避免方向性錯誤而帶來的科研損失。所以，對于主要側重于應用研究的建筑企業來說，科技中長期規劃是科研管理中的一個至關重要的環節。

3.3 科技研發年度計劃

國有建筑企業科技中長期規劃中的研究主題與課題項目立項不能劃等號，科研課題的立項需要通過集團企業制定科研年度計劃來進行。因為科技研發規劃是在宏觀層面指明大方向，項目研究課題的最終立項需要經過相關專家科學論證。此外，科技研發規劃一般是科技研發未來很長一段時間的科技創新藍圖，隨著時間的推移，部分實際情況可能發生變化，需要在實踐中修正相關構想，以免脫離實際發展需求。所以，國有建筑企業需要根據自身企業的五年發展規劃，再結合企業近期實際生產需求，發布當年度的科技創新年度計劃。

3.4 科技創新研發

科技研發年度計劃是企業開展年度科技創新工作的工作指南，在確定科技研發年度計劃之后，便可基于此開展科研項目的立項申報與評審等相關工作，最終確定企業當年度科技攻關方向及具體研究內容。科技研發是科研管理中的核心內容，是研究課題成功與否的決定性環節。在這一過程中課題組成員依托在建工程項目對研究課題進行攻關，集團企業的科研管理部門不需要介入項目的具體研究過程，但科研管理部門應為科研活動的順利開展提供有利條件。

科研管理部門應根據建筑業的發展生態制定標準的程序管理文件，并建立擁有基層工作和項目管理經驗的專家隊伍。對科研項目的全流程進展情況進行監控，定期對課題研究的階段性成果進行評估，并根據評估結果做出科研項目繼續執行、整改、調整研究方向或者終止執行等意見和建議。

3.5 科研成果應用

對于國有建筑企業來說，其進行科研創新的主要目的是實用新型、滿足施工需要，其科研項目的成果應用才是價值所在。所以在應用型科研項目立項時，就需要確定所依托的項目和成果應用的對象；在科研項目驗收時，必須有相關部門出具的成果轉化應用證明材料，否則拒絕立項或通過驗收。

3.6 事后評價

事后評價指在課題組完成全部科研活動和項目成果應用推廣運行一段時間后，對科研項目的實施過程、科技成果水平和應用情況，以及經濟效益等進行綜合評估。評估過程可以通過構建科研項目評價指標體系完成，該體系包括兩個層級：第一層級指標包括前期調研和立項、項目實施過程、目標實現程度、經濟效益等；第二層級指標在第一層級指標下分解多個二級指標，例如項目組織實施、成果產出和應用等。根據每個指標的分值和權重，最終得出所評價項目的總分值。根據該評價指標體系的輸出結果情況，決定下一步實施策略：如果項目成果應用良好，將在公司全面推廣；如應用效果不如預期，或者應用一段時間后，技術需要升級，則通過反饋作為新的科技需求，進入滾動規劃，進一步經論證開題立項，從而實現了科研項目的閉環管理。

4 結語

國有建筑企業要立足高質量發展推動質量變革、效率變革、動力變革，首先要確立以科技和管理創新為核心戰略的發展方式，完善企業內部科研管理體系，積極促進企業應用創新，通過科學、合理、行之有效的科研管理體系促進技術和管理創新，打造核心競爭力，從而實現高質量的可持續發展。