電信企業應收賬款管理優化探究

陳紅梅 中國電信股份有限公司成都分公司

一、結合電信企業特點分析加強應收賬款管理的積極意義

資金流動性失衡，導致企業現金流短缺，資金周轉出現困難，因此加強電信企業的應收賬款意義重大，主要體現在：一是可以全面提升電信企業的收入質量，二是能夠提高電信企業的資金運營效率，三是能夠改善電信企業的經營績效考核結果，四是能夠有效防控電信企業的財務風險。

二、電信企業在應收賬款管理過程中存在的主要問題分析

（一）應收賬款事前管理存在的不足

在合同管理方面：合同是電信企業應收賬款回收管理的主要依據和資料，同時也是對雙方權利責任進行事前約束的關鍵，從合同管理實務來看，電信企業在合同獲取過程中，為了爭取大客戶，在合同談判時，可能會對合同支付條件做出較大讓步，由于無法在金額上做出讓步，只能在賬期上做出讓步。特別是一些DICT類合同，對于支付條款的約定缺乏較為詳細的標準，比如：驗收時間、驗收標準、計費開始時點、合同到期后過渡期條款等，導致工程完工后，對方以各種理由不認可，無法發起收入計費（無法確認收入），從而導致產生大量無法收回的欠費。

（二）應收賬款事中管理存在的問題分析

項目過程管理存在不足：即使在賬期上做出讓步的合同，部分客戶經理往往為了避免麻煩，為用戶辦理了免催免停業務（即系統不自動發送催單通知，欠費后不自動停機），坐等用戶上門繳費，從而導致長賬齡大額欠費。

（三）應收賬款事后管理存在的問題分析

在應收賬款催收制度方面受各部門主體責任不夠清晰明確等因素影響，不同部門之間存在推諉、不配合等問題，導致沒有一個愿意部門牽頭對應收賬款進行統籌管理。

三、電信企業優化應收賬款管理的主要對策

（一）優化應收賬款管理的總體思路

一是通過引導體系優化，明確應收賬款目標值、考核辦法、考核層級以及結果運用；二是分別從專業層面和執行層面對組織體系進行優化；三是結合應收賬款生命周期的關鍵環節對應收賬款的具體管控體系進行優化，全面提升收入質量；四是通過分析評價體系優化，對應收賬款回收過程關鍵環節進行評價，及時發現應收賬款全流程中的各類問題，深入分析挖掘問題根源，快速組織解決問題，降低應收賬款管理風險。五是完善內控流程，設置流程授權審核機制，通過先進的技術手段和用戶信用評價機制，從內部和外部雙管齊下，強化應收賬款的源頭和制度管理。

（二）優化應收賬款管理的具體步驟和措施

（1）從規章制度層面進行優化：建章立志，應收賬款納入常態化管理，以文件或者制度的形式明確應收賬款階段性考核指標以及年度指標，以及每個階段的具體任務清單。

（2）搭建應收賬款管理體系，建立跨部門柔性工作團隊，明確專業管理部門和基層營銷部門職責和權限：

其中財務部門主要負責牽頭整體運營資金管理工作，承接收入資金回現率指標（（應收賬款減少+預收賬款增加）÷收入完成數），同時負責政企客戶到賬資金的認領以及銷欠工作等；

市場部負責欠費總體管理（根據誰負責收入，誰負責收欠的原則），承接應收賬款考核指標（應收賬款占收入比），制定欠費管理辦法，按月跟進用戶欠費整體完成情況，優化營銷方案設計等；

業務管理中心（分管業務流程和業務數據的部門）則主要負責提供欠費分析數據以及客戶欠費的常態化監控，負責欠費催收的實施，長賬齡欠費外包催收工作；

政企客戶部則主要牽頭負責當地市政商的欠費管理工作，重點關注重大項目的催收督辦機制；

由于各地油品性質、組分、密度等不同，難以找到一種普適的油品摻混黏度預測模型[3]，于是一些學者在大量實驗或半理論的基礎上，對現存的一些模型進行修正，如利用兩種組分原油各占一半的混合原油黏度為基礎進行修正而得到一些新的模型。根據黏度的函數形式不同，大體上可分為以下4類模型。

屬地分公司作為管轄范圍內的用戶欠費催收第一責任人，承接相應的用戶欠費指標，負責用戶欠費催收工作。

2.組織優化

組建跨部門跨柔性團隊，即為專業的聯合工作攻堅團隊，發揮各專業部門優勢，群策群力，協助互助，實時溝通，打破部門、專業壁壘，發揮柔性團隊的最大作用來處理和解決問題。

3.結合具體應收賬款全生命周期進行流程和規則優化

（1）合同環節的優化

由財務部與企發溝通合同模板中的繳費期及繳費條款，增加相應項目驗收時點、合同繳費時點、結算數據爭議處理方式等；

新簽訂和到期續簽的合同原則上要求客戶繳費周期按月或季度，最長不超過半年；

對合作分成類項目，明確在未收到客戶款項前不得提前支付分成費用。

（2）特殊繳費期用戶清理和規則優化

在對欠費系統設置進行優化時，首先是要對紅名單用戶（即繳費期超過一個月的后付費用戶，且是免催免停用戶）進行重新梳理，清理不合規定的紅名單用戶，并重新明確紅名單用戶的設置機制；其次是對于免催免停用戶的設置要重新設立條件和授權審批機制；最后是對沒有限定有效期的用戶進行清理和整改。

（3）對欠費催收環節的優化。對欠費催收環節的優化主要從四個角度進行

對后付費公眾用戶的催收，剔除一些特殊業務之后將欠費數據提供客戶經營部，導入精準化營銷平臺，平臺自動派單至三級經營單元進行催收；

對于非零賬期欠費金額較大的分支局，由業務管理中心牽頭，下發清單，對狀態為“在用”的客戶，要求限期收回；

對于欠費長達一年以上的客戶，由財務部門負責落實已破產、倒閉、工商注銷客戶的報損條件和資料，由業管負責落實符合調賬條件的客戶，對不符合這些情況的客戶要由業管負責提取發布清單，要求分公司限期收回。

由市場部負責制定長賬齡清理方案，業管中心定期通報回收進度。

（4）對已到賬資金認領環節和欠費銷賬環節的優化

財務部下設資金處理中心負責政企資金集中管理，統一賬戶、統一規則、統一發布清單，梳理客戶經理與客戶對應關系表，統一資金認領和欠費銷賬規則，杜絕異名銷賬（即用A用戶的資金銷B用戶的欠費），近賬期銷賬（長賬期未銷賬）等異常行為，嚴格控制應收賬款風險。

（5）對考核環節的優化

對高風險客戶采用分級管理的機制，客戶按照誰承擔收入，誰負責收欠的原則，政企欠費實行雙重考核，分別考核分公司（具體營銷單元）和政企客戶部（政企收入欠費管理部門）。

4.從建立常態化分析體系入手來強化對應收賬款的管理

在結合業務設置具體的應收賬款管理強化對策之后，電信企業還應當建立常態化的分析體系來進一步強化各項措施的執行效果：每月對應收賬款各項指標完成情況、變動情況進行比對分析和通報；每季度對各單位欠費整體情況、已到賬未使用資金情況、各單位欠費整體情況進行分析通報；對各單位目標值的完成情況、對各客戶群的應收和超期末回收情況進行通報。

5.通過建立動態化的信用評估機制和完善營銷管控強化應收賬款管理

在應收賬款管理過程中，動態化的信用評估機制也是確保應收賬款及時回收的必要條件，因此在實際工作中電信企業可利用當前的大數據技術對業務端用戶的信用信息進行收集和分析，并形成用戶信息檔案庫，然后根據用戶的實際繳費情況對檔案庫進行實時動態更新，為應收賬款信用政策的決策提供依據；在營銷管控方面，電信企業不僅要在設計營銷方案時進行可行性分析，同時還要考慮方案是否有利于應收賬款的回收，從提高計費數據的準確度、實行營業款稽核的自動化、智能化管理等方面進一步縮短營業款稽核延期情況，減少應收賬款機會成本。

6.嘗試對用戶進行全生命周期管理，公眾用戶按照身份證號碼，政企用戶按照企業代碼作為唯一標識，建立客戶信用體系，按照客戶的信用星級約定相應的賬期。

7.加強IT系統停復機管理，系統設置免催免停和紅名單授權審批機制，按照審批結果設置免催免停和紅名單時限，到期未繳費，系統自動停機，避免形成長賬齡欠費。

8.嘗試與銀行信用體系聯網，長期欠費催收拒繳的用戶，納入銀行信用評價體系，降低企業資金風險。

四、結束語

本文以電信企業的應收賬款管理為研究對象，以電信企業的應收賬款管理情況及其具體業務為基礎，重點研究和探討了電信企業如何在內部建立全流程、一體化、常態化應收賬款管理機制，主要目的在于幫助電信企業立足于價值創造，對應收賬款賬齡結構進行優化，減少壞賬損失，規避各專業部門互相推諉、扯皮，同時加速企業的運營資金流轉速度，提升流動性，最終全面提升電信企業的價值。