基于“價值鏈”分析的業財融合實施路徑思考
——以南京GL集團為例

徐 昊

（南京市交通建設投資控股（集團）有限責任公司，江蘇 南京 210008）

從財政部提出大力建設管理會計體系開始，業財融合思想及實踐已經在我國蓬勃發展了五年，并取得了豐碩的成果。但同時我們也要清醒地認識到，仍然有很多企業的業財融合效果并不理想，甚至沒有開展起來。究其原因，是企業及財務人員對業財融合的理解程度不深，沒有找到一條適合本企業特點的業財融合實施路徑。因此，更深層次探討業財融合的實施路徑，對進一步指導我國企業做好業財融合，真正讓其為企業創造價值，有著重要的現實意義。

引言

業財融合是指業務部門與財務部門通過信息化技術和手段實現業務流、資金流、信息流等數據源的及時共享，基于價值目標共同作出規劃、決策、控制和評價等管理活動，以保證企業價值創造過程的實現（郭樹清，2017）。它的本質是為企業創造價值，其目的是實現財務向業務前端延伸，打通會計與業務的界限，通過數據信息的及時共享，優化企業價值鏈（張慶龍，2018）。因此，業財融合的關鍵是發現企業價值鏈中的不增值環節，消除這些不增值部分，從而增加企業價值。從這個角度來說，不同的行業及企業有不同的價值鏈，也就有不同的價值增值需求，其業財融合的實施側重點也必然不同。

換言之，對于任何一個企業，并非其“價值鏈”上的每個環節都適合開展業財融合。只有找到其“價值鏈”上的薄弱環節，并且在該環節財務能夠幫助其價值增值，這樣的環節才更適合開展業財融合，也更容易產生效果。因此，要找到一條有效的業財融合實施路徑，就必須對各個企業進行“價值鏈”分析，從“價值鏈”入手發現哪些環節更適合實施業財融合，從而提高業財融合成功實施的可能性。本文以南京GL集團為例，探討如何尋找企業的業財融合實施路徑。

一、南京GL集團業財融合現狀

南京GL集團是經南京市政府批準于2001年成立的國有獨資公司及市屬重點企業，主營業務為建設、運營、養護南京市屬主要收費高速公路和橋梁。目前，南京GL集團共有六家高速路橋項目子公司，收費站點20余所，員工逾600名，總資產約250億元，并參股多條江蘇省內高速公路，為南京市域內的高速公路建設和發展作出了重要貢獻。

南京GL集團由于行業特殊性強，可供參照學習的企業較少，因此業財融合起步比較晚。長期以來，公司的財務工作主要集中在核算、融資、報銷等傳統層面，財務和業務的結合性一直不高。2015年開始，公司開展了全面預算管理工作，業財融合才逐步推進，但總體而言其范圍和效果仍然存在較多的局限性。我們總結公司業財融合存在困難的原因主要有：

（一）高速公路行業特殊、專業性較強，財務較難深入業務層面，也缺乏現成的業財融合路徑可供借鑒。比如道路養護，財務因為缺乏專業技術知識，就無法對養護的招標、采購、過程監督、驗收等環節提出有價值的改進意見，業財融合也就很難開展。

（二）高速公路的運營管理相對固化而瑣碎，且有標準的行業規范，財務很難介入具體的管理活動。比如清排障業務，高速公路行業有標準的管理規范，清障的每一步驟的工作都要遵循相關規范，考慮效率和安全層面的因素大于經濟因素，因此財務就較難從經濟角度去改變已經成型的操作模式。

（三）業務環節缺乏數據信息，財務難以利用財務管理和數據分析工具對業務提出有價值的分析建議。高速公路行業與制造業等其他行業相比，由于業務流程分散且偏粗放式管理，缺乏信息系統對業務層面的覆蓋，業務環節也缺少財務相關數據的積累，因此財務對于業財融合往往遭遇“無米下鍋”的局面。

面對公司高層提出的“財務要進一步融入業務，幫助業務提高公司價值”的要求，財務部對如何有效提高業財融合水平進行了深入思考。我們發現，如果從公司的“價值鏈”分析出發，去探索業財融合的切入點和實施路徑，可能會取得更好的效果。

二、基于“價值鏈”的業財融合調查與分析

首先，我們將管理會計涉及的規劃、決策、控制和評價四大管理活動細分為十三項價值活動，作為業財融合實施中財務可提供的價值，如圖1中A～M項所示。

其次，基于上文對南京GL集團業財融合實施困難的分析，將困難原因總結為三點：①業務活動過于專業，財務很難理解并參與；②管理活動比較規范具體，財務介入的價值不高；③業務信息難以量化，缺乏數據。

圖1 財務在業財融合實施中可提供的價值

最后，我們將南京GL集團的“價值鏈”劃分為六大環節，每個環節又劃分若干具體活動（一共38個活動，但不包括財務活動本身），再分析這些活動開展業財融合的難易度、財務可提供價值及融合困難原因。

為了獲得客觀可靠的分析結果，我們采取問卷調查的形式開展研究。我們向南京GL集團的領導層、部門負責人、收費站等基層單位管理人員、財務部員工等發放調查問卷，共獲得有效問卷68份。我們采取最集中值的方法獲得統計結果，具體來說就是針對價值鏈上每一個具體活動設計三個問題，如下：

（一）對于“業財融合的難易度”，被調查者需要針對具體活動，選擇他是否認為財務容易介入業務活動從而為業務創造價值。有三個選項，即：較難、一般、較易，我們選取被調查者選擇最多的選項作為該問題的調查結果。

（二）對于“財務可提供價值”，被調查者需要針對具體活動，選出財務可以為業務活動提供哪些具體的價值。以上述十三項管理會計價值活動作為選項（可多選，也可不選），我們選取超過50%以上的被調查人員共同選擇的選項，作為該問題的調查結果。

（三）對于“融合困難原因”，被調查者需要針對具體活動，選出他認為財務難以介入業務活動的原因。以上文所述的三個困難原因作為選項（可多選，也可不選），我們選取超過50%以上的被調查人員共同選擇的選項，作為該問題的調查結果。

問卷調查的統計結果如表1所示。

表1 南京GL集團價值鏈各環節業財融合問卷調查結果

從表1可以得出以下分析結論：

1.南京GL集團從總體上看，業財融合全面開展有一定難度。“業財融合難易度”調查結果顯示，價值鏈上的業財融合“較難”的活動個數有17個（占比44.7%），大于“較易”的活動個數14個（占比36.8%）。這也從一個側面說明，大部分被調查者認為財務在南京GL集團的大部分業務活動中較難幫助到業務，僅在部分環節能夠幫助業務提升價值。

2.業財融合較難開展的原因，在38個活動中一共有16個活動的困難原因都選擇了第②項（占比42.1%），這說明被調查者普遍認為在南京GL集團業務活動已經形成一定的規范，財務難以深度參與或改善。這可能與高速公路行業特點有較大關系，業務的行業標準規范較多，又承擔著半公益化的職能，很多活動不能僅從經濟角度去決策，而要考慮到社會性和規范性等其他方面因素。比如道路安全管理，主要是以保障司乘人員生命財產安全、不造成重大社會影響為主要目標，并不特別關注經濟效益和成本因素；再比如對外投資決策，主要是以省市政府行政規劃和指令為依據，并不以公司自己從經濟角度的分析為主要依據。

3.從“財務可提供的價值”來看，南京GL集團的財務最能提供給業務的價值依次是“A、全面預算管理”“G、成本控制”“F、提供支持數據”和“I、數據分析”。這四個選項在38個活動中被選入的個數依次為20個、10個、9個、9個，占比分別為52.6%、26.3%、23.7%、23.7%。高速公路行業的預算管理是財務工作的重中之重，無論是績效考核、對標找差，還是述職匯報，都是以預算完成率為抓手，因此全面預算管理也就成為價值鏈上各業務活動最需要財務協助完成的工作。而要做好預算工作，成本管理又是關鍵，因為高速公路上的設備更新、養護工程、清排障、收費站點管理等無不涉及到大額成本支出，對成本的預算完成率影響較大。財務可以提供預算進度、資金計劃進度、成本統計及分析等增值服務，從而可以協助業務部門控制好成本開支。至于“提供支持數據”和“數據分析”，財務擁有獲得公司各業務條線數據的便利條件，可以通過多維度財務分析，提供有價值的數據信息及分析建議，協助業務部門做好管理工作，這也是業務更希望財務能提供的價值。

因此，南京GL集團的業財融合實施路徑應該是：首先，緊跟業務需求和考核要求，繼續深入做好全面預算管理；其次，通過成本預算管理和數據分析，幫助業務做好成本控制，完成預算考核指標；再次，通過了解業務需求及發現管理薄弱環節，及時提供給業務相關數據和分析建議，協助業務提升管理效率。做好了這三項工作，業財融合在南京GL集團就能發揮出更多的價值，也就能獲得更大的成功。

三、業財融合實施路徑的啟示

上述對南京GL集團業財融合進行的問卷調查與分析結論，對其他企業探尋業財融合實施路徑有一定啟示。

（一）業財融合要根據行業和企業特點來開展，財務不能“一廂情愿”。以南京GL集團為例，其行業和國有企業特點決定了它在戰略規劃、考核目標制定和激勵方案等方面，本公司財務不可能參與較深，而是更多地要依據上級集團的計劃來實施這些工作。在道路管養和安全管理方面，行業的標準和規范以及公益性特征，也決定了財務無法過多介入或改良。如果財務在這些方面一廂情愿地投入，罔顧業務的實際情況和需求，其結果注定是沒有效率的。

（二）通過對企業“價值鏈”上各環節的業財融合需求進行調查和分析，可以更好地幫助財務找到業財融合的突破口。南京GL集團通過上文的調查和分析，確認了其業財融合的重點應該是預算管理、成本控制和數據分析，那么其未來就應該結合“價值鏈”相關環節，在這三個方面進行深入研究，更好地為業務服務，從而為公司創造更大的價值。至于管理會計的其他方面，酌情根據領導要求和業務需求開展即可，可以不作為重點開展項目。這樣，企業就能沿著最有效率的路徑開展業財融合，獲得最有效益的結果。

（三）業財融合的實施路徑應該遵循“先易后難”的原則推行才會更有效率。企業通過“價值鏈”分析，找出“較易”開展業財融合的環節，先將實施的重點放在這些環節，這樣可以在較短時間更容易獲得高層領導和業務線的認可，便于進一步向價值鏈其他環節推行。當“較易”環節的業財融合能夠獲得業務滿意時，再對其他環節實施業財融合，可以減少推行的阻力，財務能夠得到更多的支持，從而保證全面業財融合的成功。南京GL集團就是緊緊抓住預算管理這根主線，先在較易環節推行業財融合，強化預算管理，幫助業務部門提高預算完成率，較好完成了考核目標，才獲得業務部門的支持，在其他環節逐步參與融合，最后取得了較好的實施效果。