集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理的若干問(wèn)題分析

劉軍 大連長(zhǎng)豐實(shí)業(yè)總公司

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展以及改革的不斷深化，市場(chǎng)當(dāng)中所潛藏的各類競(jìng)爭(zhēng)變得日趨激烈，于集團(tuán)而言，其要想實(shí)現(xiàn)更為快速和長(zhǎng)久的發(fā)展，就必須提高自身的管理水平。本文以“集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理的若干問(wèn)題”為研究對(duì)象，探討了母子公司財(cái)務(wù)管理控制的主要原則，提出了具體的、有效的措施，望能夠?yàn)樘岣咄饨绲钟L(fēng)險(xiǎn)能力和財(cái)務(wù)管理水平，提供一定的借鑒和啟示。

一、集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題分析

概括地說(shuō)，目前集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題，集中表現(xiàn)在這樣幾個(gè)方面：

（一）母子公司財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分不當(dāng)

集團(tuán)母子公司之間財(cái)務(wù)管理權(quán)限劃分不清晰，具體體現(xiàn)為：

1.過(guò)度集權(quán)化的管理

其主要是指母公司將權(quán)力集中于自身，對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制，促使其喪失了財(cái)務(wù)活動(dòng)的自由以及對(duì)財(cái)務(wù)安排的靈活性，無(wú)形中打擊和影響到子公司發(fā)展的積極性。這種問(wèn)題主要體現(xiàn)在：

首先，母公司對(duì)子公司的定位不夠準(zhǔn)確，常常將其當(dāng)作一般的分公司來(lái)進(jìn)行對(duì)待，直接管理其內(nèi)部財(cái)務(wù)；

其次，集團(tuán)母子公司之間的行政隸屬關(guān)系并沒(méi)有產(chǎn)生根本性的改變，子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)等形同虛設(shè)；

最后，母公司對(duì)子公司內(nèi)部的人事、財(cái)務(wù)等工作隨意干涉。

2.過(guò)度的分權(quán)管理

如果母公司對(duì)子公司開(kāi)啟放縱式的財(cái)務(wù)管理，那么母公司和子公司之間所謂的財(cái)務(wù)關(guān)系，其實(shí)名存實(shí)亡。日常管理過(guò)程中，如果子公司一味地追求自身利益的最大化實(shí)現(xiàn)，而不考慮整個(gè)集團(tuán)所帶來(lái)的負(fù)面影響，那么就有可能造成集團(tuán)財(cái)務(wù)管理松散混亂、效率低下。

（二）母子公司資金管理較為混亂

就現(xiàn)實(shí)情況而言，多數(shù)集團(tuán)屬于跨國(guó)性企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)較為層級(jí)化，而財(cái)務(wù)管理側(cè)重于如何統(tǒng)籌集團(tuán)的資金，確保其實(shí)現(xiàn)利益最大化。但是母子公司之間常常會(huì)因?yàn)槿狈τ辛η彝陚涞馁Y金管理體系，導(dǎo)致資金缺乏安排陷入松散的局面，當(dāng)母公司不能很好地理解和把握子公司的運(yùn)營(yíng)情況時(shí)，就會(huì)衍生出很多新的問(wèn)題：

首先，母公司不能充分掌握子公司的資金質(zhì)量及流向，進(jìn)而導(dǎo)致其真實(shí)的財(cái)務(wù)情況不能受到合理的監(jiān)督與審核；

其次，集團(tuán)子公司彼此間的業(yè)務(wù)往來(lái)多是通過(guò)外部銀行來(lái)實(shí)現(xiàn)的，如此就會(huì)導(dǎo)致資金出現(xiàn)體外循環(huán)，增加結(jié)算費(fèi)用；

再次，各個(gè)子公司之間的融資活動(dòng)常常獨(dú)立進(jìn)行、分別運(yùn)作，也因?yàn)槿谫Y成本較高，故有時(shí)會(huì)出現(xiàn)融資資金閑置、資源浪費(fèi)的情況；

最后，集團(tuán)內(nèi)部的資金配置效率不夠理想。一些集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)，習(xí)慣性擴(kuò)散投資范圍，導(dǎo)致各個(gè)子公司之間的資金使用計(jì)劃存在很大差異，甚至于集團(tuán)同時(shí)存在諸多低收益的存款和高成本的貸款業(yè)務(wù)。

（三）母公司財(cái)務(wù)監(jiān)管力度十分不到位

受利益或者其他因素影響，不少集團(tuán)的子公司在財(cái)務(wù)核算方面出現(xiàn)問(wèn)題，以至于集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)混亂。比如子公司財(cái)務(wù)人員只聽(tīng)從子公司領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)，核算和監(jiān)管常常出現(xiàn)鉆空子的情況；再比如子公司的權(quán)利過(guò)大以至于融資規(guī)模和資產(chǎn)處置缺乏有效的約束，最終導(dǎo)致集團(tuán)資源的大規(guī)模浪費(fèi)以及工作效率的低下；監(jiān)督管理體系不夠完善，沒(méi)有形成完善的監(jiān)督管理渠道，導(dǎo)致集團(tuán)因?yàn)殄e(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系難以發(fā)揮監(jiān)督管理的效力。

（四）全面預(yù)算體系不健全，財(cái)務(wù)信息失真

當(dāng)前，我國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算體系建設(shè)相對(duì)還不夠全面，以至于財(cái)務(wù)信息可信度不足，主要表現(xiàn)在：

首先，財(cái)務(wù)考核的指標(biāo)不夠健全，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的實(shí)現(xiàn)存在很大的難度；

其次，集團(tuán)預(yù)算編制缺乏科學(xué)依據(jù)，導(dǎo)致預(yù)算形同虛設(shè)，經(jīng)常出現(xiàn)年末超支的情況；

再次，母公司和子公司之間的財(cái)務(wù)信息無(wú)法直接共享，間接導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)“信息孤島”；

最后，子公司出于自身利益訴求，常常出現(xiàn)虛報(bào)財(cái)務(wù)信息的情況，導(dǎo)致集團(tuán)財(cái)務(wù)信息核算失真。

二、加強(qiáng)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理的應(yīng)對(duì)之策

為進(jìn)一步加強(qiáng)集團(tuán)母子公司財(cái)務(wù)管理，要從這樣幾個(gè)角度進(jìn)行把握：

（一）以戰(zhàn)略財(cái)務(wù)為目標(biāo)，確立混合型的財(cái)務(wù)管理模式

所謂混合型財(cái)務(wù)管理模式，本質(zhì)上是集權(quán)和分權(quán)于一體的綜合性管理體制。集權(quán)一般多指母公司擁有多數(shù)權(quán)利，能夠直接管控子公司的相關(guān)財(cái)務(wù)；分權(quán)則是指各個(gè)子公司能夠秉承自身所持有的財(cái)務(wù)決策、管理和經(jīng)營(yíng)權(quán)具有一定的決定權(quán)，母公司僅僅是參與重大項(xiàng)目的決策與審批。這樣一種財(cái)務(wù)管理模式，很大程度上凝結(jié)了集權(quán)和分權(quán)的雙重優(yōu)勢(shì)，既可以有效控制集團(tuán)未來(lái)生存和發(fā)展的重大項(xiàng)目（如預(yù)算管理制定、投資融資規(guī)劃、企業(yè)績(jī)效考核和項(xiàng)目審批等），也允許子公司根據(jù)自身的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況和發(fā)展訴求采取合理有效的運(yùn)營(yíng)手段，并最終基于其運(yùn)營(yíng)的效果生成一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

為進(jìn)一步調(diào)動(dòng)子公司的積極性，賦予其可以自行選擇薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的權(quán)限，集團(tuán)有必要根據(jù)自身發(fā)展的實(shí)際情況考慮究竟采取集權(quán)還是分權(quán)，分權(quán)與集權(quán)的融合很大程度上可以幫助集團(tuán)充分調(diào)動(dòng)子公司的積極性，在幫助子公司實(shí)現(xiàn)效益最大化的同時(shí)，更提高其整體利益獲得最佳效果。

（二）以現(xiàn)金管理為核心，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的價(jià)值管理

如今，多數(shù)企業(yè)追求“利潤(rùn)至上”的基本原則，財(cái)務(wù)管理和資金管理日漸趨向高度集中的集團(tuán)化管理模式，以現(xiàn)金管理為核心的集團(tuán)價(jià)值管理開(kāi)始成為一種潛在性趨勢(shì)。而在具體實(shí)施的過(guò)程中，集團(tuán)內(nèi)部要不斷減少資金賬戶的開(kāi)戶數(shù)量，建立集團(tuán)層面的“資金池”，讓子公司的資金統(tǒng)籌安排到資金池當(dāng)中，提高集團(tuán)資金的流動(dòng)性和利用率，在降低資金賬戶管理成本的同時(shí)，更間接提升集團(tuán)資金籌劃、決策的能力，不斷增加集團(tuán)在金融機(jī)構(gòu)的授信額度，提高對(duì)外融資的能力。

（三）以預(yù)算管理為基礎(chǔ)，合理配置財(cái)務(wù)資源

集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施預(yù)算管理，可以進(jìn)一步提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平，優(yōu)化資源配置，讓母子公司之間的權(quán)責(zé)得以更為清晰地劃分，戰(zhàn)略目標(biāo)能夠更明確地實(shí)現(xiàn)。預(yù)算管理要緊密聯(lián)系集團(tuán)效益預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算，要在不斷拓展預(yù)算范圍的基礎(chǔ)上，提高預(yù)算管理的精度、密度，加大預(yù)算實(shí)施考核的力度，確保其真正發(fā)揮剛性的約束作用和約束力。