新零售的過去和未來

文/ 袁海濤

“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售。線上線下和物流結合在一起，才會產生新零售。”在2016年10月的阿里云棲大會上，馬云這樣說道。

新零售的發展

新零售的定義

阿里研究院在2017年3月發布的一項研究報告中，將“新零售”定義為：以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態。這可以看作阿里官方對新零售的標準闡釋。

不同的人對新零售提出了自己的見解，劉強東認為新零售帶來的變革是零售基礎設施的革命，是對成本、效率和體驗的重新定義，而不是漸進式改革。

根據百度百科定義，新零售英文是New Retailing，即個人、企業以互聯網為依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段并運用心理學知識，對商品的生產、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，并對線上服務、線下體驗以及現代物流進行深度融合的零售新模式。

新零售的本質

新零售概念提出后迅速升溫，得到業界的熱烈響應，各行各業紛紛向新零售靠攏，無人貨架、無人便利店、社交電商等各種模式大行其道，連小區門口的蔬菜水果店也不例外。但是，正如百團大戰、共享單車等熱點新生事物一樣，新零售發展過程中也出現了一系列問題，比如無人貨架資金鏈斷裂、社交電商涉嫌傳銷等。總體而言，筆者認為新零售目前還沒有標準答案，仍然處于摸索期和動蕩期。

其實，從顧客角度來看，他們并不關心什么新零售舊零售，顧客關心的是，我能不能以最合適的價格買到最優質的產品，并且第一時間到手，簡單說，就是四個字—多快好省。作為一種先進模式，新零售必須在滿足顧客需求上有優異的表現，否則就不能稱之為新零售。

下面我們分析一下，這幾種模式是否可以稱為“新零售”。

淘寶店：淘寶店的優點是產品豐富，價格便宜，滿足了“多”和“省”兩個標準，但是淘寶的產品品質一直被詬病，而且不管物流多么發達，也不能像在超市買東西一樣做到即買即用，在“快”和“好”兩個標準上明顯是不達標的，所以，不能稱之為新零售。

街邊小店：在街邊小店買東西，可以即買即用，滿足了“快”的標準，但是由于空間受限，產品品類不夠豐富；由于成本高，產品價格沒有優勢；由于經營意識落后，在“好”上也做不到。所以，也不能稱之為新零售。

超市：超市的產品琳瑯滿目，品質也有一定保證，在“多”“快”“好”三個方面都基本符合，但是相比網上購物，價格不占優勢。所以，也不能稱之為新零售。

公司內擺放的無人售貨架：比如便利蜂，雖然很大程度上方便了顧客，但是由于售貨架空間所限，產品品類很少，沒有更多選擇，所以，仍然不算是真正的新零售。

盒馬鮮生：盒馬鮮生是阿里試水新零售的排頭兵，是以數據和技術驅動的新零售平臺，希望為消費者打造社區化的一站式新零售體驗中心，用科技和人情味帶給人們“鮮美生活”。它是超市，顧客可以在這里買到以海鮮為主的生鮮產品；它是餐飲店，產品可以現場烹飪制作；它是電商，在線下單，3公里范圍內30分鐘送達，線上線下融合。對顧客來講，多快好省都得到了體現，算是一個比較成功的新零售案例。

新零售的形態

在新零售方面，大家都在嘗試和探索，目前呈現出了幾個主要的形態：社交電商、社區團購、社群新零售。

社交電商

拼多多采用社交+電商模式，依托拼團和騰訊流量支持迅速發展壯大。2015年9月成立，2018年7月美國上市，2019年10月市值464億美元，超過了京東。

云集是一家由社交驅動的會員電商平臺，為會員提供美妝個護、手機數碼、母嬰玩具、水果生鮮等全品類精選商品。云集的產品、品牌、倉儲、物流都由云集來把控，將小微企業創業的重資產轉移到云集平臺，而店主主要負責銷售和引流，甚至文案圖片這些也全部由云集解決。云集發展同樣迅猛，2015年5月上線，2016年、2017年、2018年的GMV（成交總額）分別為18億、96億和227億元。截至2019年3月31日，云集的付費會員已經達到900萬人。2019年9月，入選2018年零售百強名單，2019年5月在美國納斯達克上市，市值超過200億元。當然也由于涉傳等模式問題，爭議不斷。

每日一淘于2018年4月28日成立，是每日優鮮孵化的專業精選會員制電商平臺，前端采用社交分享+會員制，后端采用直采+直供的模式，2018年7月A輪融資3000萬美元，2018年11月B輪融資1億美元，成為社交電商領域的一匹黑馬。

社交電商模式有幾大優點：門檻低，適合大眾創業；獲客成本低；轉化率高。同樣，也有一些缺點：純線上，缺乏場景和體驗；濫用信任度，虛假和過度宣傳；容易造成拉人頭割韭菜的境地；多級分銷模式，如果把握不好，會有一定的法律風險。

社區團購

社區團購就是“社區團購企業+團長+社區居民”模式，企業提供產品、物流，以小區為單位招募團長，團長通過微信推廣團購產品，社區居民在小程序上下單，足不出戶就能以較低的價格買到高品質的生活用品，商業模式簡單清晰。

2018年下半年，社區團購從長沙異軍突起，迅速占領了全國19個省市，并且吸引了大量像拼多多、紅杉中國、今日資本這樣的資本巨頭入局。僅2018年進入社區團購的資本就超20億元，社區團購的融資有27起，其中約一半的融資規模達千萬美元，全國已有40多家發展情況平穩的團購平臺，用戶規模100萬人+。

2019年第一季度我國社區團購市場共11家企業完成11筆融資，融資總額達25.5億元，其中十薈團、你我您、食享會、帶蘿卜、鄰鄰壹、考拉精選、松鼠拼拼等社區團購公司都先后獲得融資。

但是，好景不長，2019年開始，社區團購賽道出現分化，從爆發期到唱衰期，似乎還不到一年時間。一些創業企業在燒錢的同時沒有控制好擴張的速度和成本，陷入危機，或轉型謀求出路，比如松鼠拼拼、鄰鄰壹、小區樂；也有越來越穩定的企業開始嶄露頭角，比如同程生活完成新一輪一億美元投資；興盛優選也對外透露已經完成B輪融資，融資金額在2億美元以上。

要做好社區團購，有三個核心要素：

一是城市和社區的選擇。并非所有城市都適合做社區團購。社群團購其實對標的是便利店和商超，在一二線城市，商業環境完備，便利店商超遍地都是，購物方便體驗較好，社區團購的生存空間并不大。在三四線城市非常成熟的社區，也是如此。

二是團長的選擇和能力。社區團購的一個關鍵環節是團長。團長負責建群、發布商品、交流答疑、顧客維護等工作。團長工作量大且非常細碎，而且要有很好的服務意識和能力。很多寶媽其實并不能很好地勝任這項工作。另外，由于社區團購品類大多是生活必需品，價格比較透明，利潤并不是很高，團長付出了時間和精力發現賺不到錢，可能就會半途而廢，或者跳槽到另一個補貼較高的團購平臺。人員的不穩定對于社區團購的發展會造成巨大的影響。

三是供應鏈和門店的配套服務能力。產品品質是關鍵。如果供應鏈不夠強，產品品質不能保證，或者價格偏高，或者提貨點的服務不到位，都會影響到顧客的體驗。

社區團購具有以下優點：線上線下結合，居民信任度高，場景體驗好，人力成本低，營銷成本低，物流成本低。同樣，也存在幾個明顯的缺點：利潤空間小，損耗大，成本控制很關鍵，對運營要求高，對供應鏈要求高。團長不專業，導致后續的服務不到位，影響用戶體驗。團長流動性大，忠誠度低，持續發展難度大。

社群新零售

基于對新零售的學習、研究和實踐，以及多年在社群行業落地實操項目的經驗和教訓，筆者經過長時間的總結和提煉，于2018年提出了一個新的模式——社群新零售，并在2019年7月出版了新書《社群新零售》，在《銷售與市場》（營銷版）雜志上也曾多次對該模式進行體系化闡述。

社群新零售，就是基于社群關系，以用戶為中心，以用戶需求為驅動，通過供應鏈重構和線上線下融合，實現按需定制的新型零售模式。它特別強調一個核心和三個并行：一個核心，即以用戶為核心；三個并行，即產品和社群并行，銷售和教育并行，線上和線下并行。

社群新零售是個體系，它分為三個層次：產品銷售、社群運營、平臺化發展；分別打造三個“體”：利益共同體，精神聯合體，命運共同體。三層互動，共享共創，按需定制，按勞分配。筆者和團隊使用社群新零售模式前后服務了多家企業，包括上市公司，都取得了很好的效果，也進一步驗證了它的可落地性和實用性。

新零售：以用戶為中心

以用戶為中心，不僅是口號，更要落實到行動。如何實現呢？

我認為有兩個手段，一是大數據分析，以大數據來驅動，我稱之為理性手。比如盒馬鮮生的選址，實際上背后就有阿里大數據的支持，瞄準目標群體，一二線城市的高消費人群，找到他們相對比較聚集的區域進行選址。這樣會更加客觀，遺憾的是，絕大多數企業沒有大數據的資源和能力。

另一個就是通過社群顧客的反饋，我稱之為感性手。在顧客社群中，你可以聽到顧客主動發出的聲音和反饋，包括鼓勵和肯定，也包括批評和指責，這些背后反映的，其實都是顧客的需求和痛點。收集、整理這些點，形成一定規模效應，反饋到供應鏈，從而實現按需定制。

筆者認為，新零售的核心是：以消費者體驗為中心，以大數據為驅動對生產流通銷售環節進行改造，最終實現C2B/C2F/C2M（根據用戶需求反向定制）。未來，誰能抓住用戶，誰能精準定位用戶需求，誰能迅速滿足用戶需求，誰就能占據先機、獲得優勢。