現代新型煤化工工程建設項目管理模式

蘆德龍(上海睿碳能源科技有限公司，上海 200030)

0 引言

我國是一個煤炭資源豐富的國家，一直以來煤炭資源都是我國主要的能源類型之一，進入21世紀以后，國際資源呈現出枯竭的狀態，國際原油價格也一直飆升不止，在這樣的時代背景下，我國國內的能源形勢也愈加緊張，因此，國內新型煤化工工程的發展更加快速[1]。

在面對能源枯竭、國際原油價格走高的情況下，煤化工項目的推進可以為我國提供能源的保障，同時也能為企業帶來較高的經濟收益。但是從行業特點來看，現代化的新型煤化工產業在技術、資金方面都有著較高的要求，投資風險也是相對比較大的，其中，現代煤化工項目建設管理水平的高低、管理效果的好壞直接決定著煤化工產業能否健康、有序發展，因此，研究現代新型煤化工工程建設項目管理模式對于煤化工產業的發展十分具有理論意義與實踐意義。

1 煤化工建設項目管理模式分析

1.1 傳統項目管理模式分析

在我國傳統的煤化工項目管理工作中，一般采用的都是業主自營管理模式，該模式通常分為兩種組織架構，一種是在項目指揮部或者領導部門的引導下按照項目工程的職能來劃分相關工作，在組織內部形成職能式的組織架構[2]。另一種也是在指揮部門以及管理部門的引導下，按照項目的不同內容來劃分項目式的組織架構。這種傳統的項目管理模式在業主擁有自己的專業設計隊伍和施工隊伍的情況下運行比較順暢[3]。但是該種項目管理模式同樣也具有一定的缺陷。

第一，該模式運行的前提是業主可以自己直接委托設計單位、施工單位、監理機構展開相應的工作，那么也就是說業主既是項目管理的投資主體，又是項目管理的管理方，它承擔著項目所有的風險。

第二，項目管理過程是非常復雜而又有很多細節條件的，所以在工程建設的各個階段需要大量的工作人員和管理人員，那么在管理工作中將會面臨著較大的難度。

第三，由于煤化工項目管理工作的工作量較大，所有對各個崗位工作人員素質要求較高，若以傳統項目管理為主要途徑，那么在業主內部就很容易出現混亂的狀態。

第四，在項目工程建設完畢之后，一些管理人員將會面臨著轉崗的局面，這種管理體制的存在使得工程管理隊伍人員相對不穩定，很難實現精細化的管理。

1.2 通行管理模式分析

通行管理模式一般使用在大型的煤化工工程建設管理中，一般采用PMC+EPC的管理模式進行[4]，其中PMC指的是項目管理承包，是業主通過招標、合同聘請的方式來選出管理的承包商，對整個工程進行全面地管理。EPC是工程的承包商，在實際工作中按照與業主的約定進行設計、采購、施工以及試運營等工作。該種管理模式具有以下三個方面的典型特征。

第一，該模式實現了專業化的工程項目管理工作，業主可以根據實際需要聘請國內實力雄厚的承包商進行項目管理，承包方同時承諾將優秀的管理人員指派在項目之中。

第二，在金額的計算方面一般都是采用成本附加酬金的方式進行核算，這樣可以使得承包商與業主共同承擔項目風險。

第三，該種模式對于履約信用有著很高的依賴性，業主與承包商共同承擔風險，而承包商則為業主提供高質量、專業化的管理工作。

但是從整體上來說，該種管理模式一般適用于發達國家市場機制比較完善、合同管理機制完善的工程環境中，若將此管理模式生搬硬套到我國的管理工作中，則會產生一些問題。例如，成本附加酬金的方式往往會使得承包方出現拖延工期的現象，因為合同執行的時間越長，那么成本就會越高，也就意味著業主要承擔更多的費用。

1.3 “IPMT+EPC+監理”的管理模式分析

這種管理模式是我國煤化工工程建設在項目管理工作中的改進與創新，在該管理模式中，仍然是以業主作為主要的管理主體，形成主任組，主要負責項目的決策與重大指揮[5]。而項目管理部門的職能部門經理和項目經理等崗位都是由業主的而管理人員組成的，PMC以組織聘用，但是通過各類分散的方式在項目部工作，主要負責項目的專業管理運營。通俗地來說，業主按照要求建立自己的管理體系和技術管理規范，生產人員以及技術人員主要參與到這些體系與規范的制定當中，也就是說項目部的人員組成包含著生產人員、技術人員以及專業的項目管理人員，他們共同構成了一個專業化程度較高的聯合管理團隊。

2 神華包頭煤化工項目管理的實踐分析

神華包頭煤化工項目管理模式經過長時間的探索與分析，將傳統的管理模式改進為“IPMT+EPC+監理”模式，經過一段時間的運營，該模式煥發出新的生機，無論是在生產指標完成、安全控制、質量控制等方面都達到了預期的目標。

第一，該模式的運用使得神華包頭煤化工項目的投資成本大大降低，在該管理模式的運用過程中，實現了工藝流程的優化、實現投資控制責任制度等方面的內容，使得投資成本得到了良好的控制，甚至還出現了費用的結余現象。

第二，產品質量達到預期的標準。在該模式的運營下，項目的質量合格率更是達到了100%，而無損探傷的一次性合格率達到了98%以上，這是傳統管理模式不能達到的。而且在具體的技術操作過程中，電氣儀表、設備管道、閥門檢修等均處于良好的運行狀態之中，質量得到了很好的保證。

第三，施工進度加快，在該模式的管理下，以業主為核心，篩選了國內技術能力雄厚的承包團隊，在施工的過程中效率高、時間短，相對比國內同類同規模的項目工程最少提速6個月以上。

第四，管理模式創新力度大。在本次項目管理工作中，采用的是“IPMT+EPC+監理”模式，并在實際的工作中對該模式進行了創新，在具體工作中成立了聯合項目部，而聯合項目部則是由工程公司、生產公司以及相關聯的服務商，形成了以業主為核心的共同管理模式，除此之外，在某些項目管理活動中，業主與分包商、承包商以及監理機構實現了多層次的矩陣式管理，從而使得項目的安全性、質量性以及科學性得到了良好的保證。

同時，在該管理模式中，充分利用了EPC總承包的模式，將EPC總承包的設計優勢、采購優勢等充分地體現在具體的工作之中，但是業主管理的核心地位也得到了進一步的加強，在實際工作中，業主管理手段較強，也進一步避免了傳統項目管理工作中以包代管的弊端，業主也進一步明晰了自己的責任，重點對于項目管理活動的安全性、進度、成本以及施工技術進行了管理與監督，從而保證了最終管理的有效性。

3 現代新型煤化工工程建設項目管理的措施分析

3.1 建立統一的項目管理體系和工程技術規定

在煤化工工程建設項目管理的過程中，首先要建立起統一的技術操作規范和統一的管理體系，從而使得管理活動中的各個環節均能夠規范和順利進行，從而使得每一個管理過程都有章可循。在此基礎上，要根據項目管理的特點明確人員之間的分工，按照實際需求來調整和優化人力資源組織結構，使得管理工作更加簡單便捷、辦事效率提高。同時，生產人員要切實負起自己的責任，在試車前檢查、試車工作運行的過程中要加強質量控制，壓縮各個環節之間的銜接時間，從而全面提升項目管理工作的安全性與穩定性。

3.2 堅持以業主為主體的全面管理工作

在現代化的煤化工工程管理工作中，各項工作十分復雜，這也就決定著煤化工建設工程管理活動必須堅持貫徹落實以業主為主體的管理工作。在當前的市場環境中，施工隊伍在不斷地弱化、各項工程出現了層層分包的現象，所以，項目管理工作面臨著嚴峻地考驗。結合當前的社會背景，煤化工工程管理工作應當圍繞著業主管理為核心、形成業主管理、監理、施工單位、技術部門為輔的安全和質量管理體系，從而取得更好的管理效果。

此外，還要緊抓HSE管理工作，業主要對承包商的HSE工作進行嚴格的管理與控制，同時對HSE工作中的費用認真核查，對于沒有使用的HSE資金應當歸業主所有，從而保證承包商在HSE資金使用中的合理性和嚴謹性。同時，在HSE工作中，業主應當要求承包商的HSE管理人員有相關的資質，從而保證各項工作能夠合規進行。

3.3 做好質量管理與費用控制工作

在業主管理的過程中應當做好質量管理工作，良好的工程質量不僅僅是對煤化工工程項目負責，而且是對每一位管理人員和施工人員的生命健康負責，在質量管理工作中，依然還是要建立起以業主管理為核心、形成業主管理、監理、施工單位、技術部門為輔的管理體系，對于工程管理過程中所需要的無損檢測等工作，業主需要仔細地篩選出符合資質的單位，除此之外，對于一些專業性較高的工程，業主還可以聘請第三方機構對承包商的施工做出專業的檢測，從而加強對承包商施工的控制。最后，費用控制工作也是業主管理工作中的重要內容，業主應當充分認識到費用控制的重要性，并且積極地推進費用控制的目標責任制，將費用控制的各個內容推行到項目管理的各個環節之中，同時結合項目的實際特點將費用的控制總體目標分解到每一個部門之中，同時將費用控制的總體思路以及要求傳達給每一位項目管理人員，從而使得整個工程管理活動能夠在可控的費用范圍內進行，避免成本浪費。

4 結語

在原油價格不斷上漲以及國內資源日趨枯竭的社會現狀下，煤化工的工程管理工作越來越受到業內人士的關注，煤化工工程管理工作的質量高低直接決定著煤化工產業是否能夠健康運行，而傳統的工程管理工作存在著一定的弊端，在一定程度上阻礙著我國煤化工產業的發展，上文的分析立足國內外研究現狀，結合案例對當前的煤化工工程管理工作進行了討論與分析，希望能夠推動煤化工工程管理工作的前進與發展。