周洋洋(中海油石化工程有限公司，山東 濟南 250101)

0 引言

項目管理目標的實現是工程公司經營績效實現的基礎，工程設計管理目標的實現是工程項目按期、保質、健康安全建設的前提。工程項目管理以綜合目標的實現為核心[1]，按照合同，將項目目標分解至項目組各崗位、資源管理部門、職能管理部門，在目標分解過程中，明確各級目標責任主體的權、責、利，使所有的目標方向一致，相互配合，形成協調統一的目標體系。績效考核引導各級項目管理人員把項目目標和自身利益結合起來，是項目目標實現的有效手段。

1 工程項目績效考核意義

績效管理是項目管理過程的一個環節，是動態的管理的過程、是助力項目目標實現的抓手；績效考核是體現工程公司長遠發展目標的要求，與公司所在行業、業務性質、人才培養、經營績效密切相關；建立以完成項目目標為主導因素的績效考核機制能促進工程公司持續健康的發展。

2 工程項目績效考核原則和導向

2.1 堅持績效為主

考核與績效掛鉤，實現按價值、按貢獻分配的原則，引導各級員工愛崗敬業、擔當作為、成長進步。

2.2 體現項目矩陣式管理要求

轉變管理理念，發揮好項目組、資源部室、職能管理部門的作用。以實現項目需要的人員、技術、質量、安全、進度等最大化的保障。

2.3 堅持以項目為中心的管理理念

引導各級管理人員一切圍繞項目、一切為了項目，自覺為項目的順利執行服務，主動對接業主需求、主動對接項目需要、主動解決項目執行中面臨的問題和困難。

2.4 堅持技術創新和管理創新原則

要立足于解決制約公司高質量發展的瓶頸問題，要結合公司長遠發展目標需要開展創新工作。

3 以績效考核為抓手助力項目管理目標的實現

3.1 建立與公司組織結構相適宜的績效考核體系

大型工程公司項目管理模式多采用以“項目管理”為中心的矩陣式管理結構。矩陣式管理結構有兩層概念，首先是從公司層級的角度，項目組與職能部門的矩陣，然后是項目本身角度的矩陣。在如何平衡項目組與職能部門的權責利，矩陣式管理必須用矩陣式考核。

3.2 建立工程公司對項目的全員、全過程、全方位管理的績效考核體系

3.2.1 項目組各崗位的全員考核

(1)對設計經理的考核：對設計經理的考核應由業務主管部門組織實施，按照設計經理在項目運作中的主導地位、責任意識和擔當意識方面，對業務能力、管理能力進行客觀的分析和評價，進一步提升設計經理隊伍的競爭機制，公平公正的體現設計經理的工作績效。以下從考核內容方面進行論述。對設計經理的考核應包括定了考核和定性考核兩個部分。

定性考核由項目管理部門組織三個層次的考核：一是上級考核，即公司相關領導對設計經理考核；二是各專業部室的考核，專業部室主任或專業總工程師對設計經理考核；三是項目組內部的考核，即項目組內部的管理人員、各專業負責人對設計經理考核。定性考核的內容包括設計經理的組織領導能力、成本計劃控制能力、溝通協調能力、執業道德水平及管理創新等。三個考核層級設置權重，可加權計算考核得分。

定量考核檢查設計經理在項目各階段完成的主要工作。考核得分的計算只對項目完成的階段內容、項目目標完成情況進行考核。項目階段包括項目的啟動階段、實施階段、收尾階段，項目目標包括項目管理秩序文件完成情況，包括下達的進度目標、質量目標、HSE 目標、項目回款目標、顧客評價、技術創新、論文獎項、人員培養等。定量考目標應可以量化，因此不需設置多個層級的考核，可有項目管理部門負責具體考核即可。

(2)對專業負責人的考核：對專業負責人的考核由設計經理組織實施，主要考核內容包括：設計質量、計劃完成、設計條件等業務能力方面；溝通能力、協作精神、溝通時效、團隊意識等溝通協調方面；不等靠推諉、責任意識等擔當意識方面；創新精神、經驗總結、綜合素質等能力提升方面進行考核。可以分：為上級考核，即設計經理的考核；周邊考核，即項目組內部各專業負責人互相考核。

(3)項目組管理人員的考核：項目管理人員包括：為項目目標實現設置的項目工程師、進度計劃管理、質量管理、成本管理、文控管理崗位。主要從工作數量、工作質量、工作項目成本意識方面；協作精神、團隊意識、擔當意識等品格取向；知識技能、創新精神、經驗總結等能力提升方面考核。可以分：為上級考核，即設計經理的考核；周邊考核，即項目組內部各管理崗位互相考核。

3.2.2 項目運行全過程的考核

項目啟動階段。項目啟動階段主要對項目的策劃方面進行考核，應主要包括項目的開工報告、項目工作分解結構、擬提交的成品文件清單及專業分工、組織結構及職責、各種實施計劃、組織開工會/項目評審會、項目周例會周月報及項目階段總結制度等。項目實施階段。項目實施階段從召開項目進度協調會例會、項目開工各項外部條件的準備落實、項目進展過程中的文件管理、項目變更的處理、項目階段性總結情況、是夠按時調教項目周月報、是否按時調教項目月度回款包括、成本控制、質量控制情況等。項目收尾階段。從組織編制工程項目完工報告、組織編制工程項目設計總監、資料存檔等當面。

3.2.3 項目目標的全方位考核

質量考核。項目質量考核依據內容包括設計交底、業主反饋意見、設計審查意見、設計更改通知單、工程技術聯絡單、設計質量抽查、施工管理及采辦質量信息、顧客投訴、質量例會、質量事故處理意見、成果文檔抽查等。進度考核。項目進度考核應參考里程碑考核、三級進度計劃考核、進度測量系統、進度分析以及周/月報等指標完成情況，進行綜合考核。成本和收入的考核。考核內容包括項目管理費控制、收入、變更管理、項目回款情況考核。進度與成本的考核。可采用贏得值法進行費用、進度綜合分析[2]。

3.3 以項目為中心建立對資源管理部門的績效考核體系

資源管理部門即專業部室，專業部室作為基本的生產單元，部室應對本部室所轄各專業所有項目的人員、技術、質量、安全、進度等進行調配和管理。項目管理部門應圍繞著以項目為中心組織考核，考核內容包括：按照合同和公司QHSE 體系要求，組織完成項目所要求的本部室所轄各專業生產任務；資源保障，專業負責人、校審和施工服務人員的人力資源配置。包含配置時效性、與項目性質的符合性、與項目進度的符合性；還包括設計服務人員派遣的時效性、符合性；設計交底人員派遣的時效性、符合性；人員配置、培訓、工作效率、人力資源負荷、工作結構分解對人力資源預測；專業質量控制(QA、QC)；專業進度控制，業里程碑點完成情況及專業進度整體情況；專業技術方案評審；處理應急事件的時效性；項目歸檔，項目完成后及時監督、協助歸檔等。

3.4 以項目為中心建立對職能管理部門的矩陣式績效考核體系

工程公司的職能管理部門一般包括技術質量、內控審計、行政管理、市場、計劃經營、財務、信息管理等部門。項目的矩陣式組織結構，要求職能管理部門轉變管理理念，由考核管理型轉變為服務管理型，職能部門均需要參與項目合同執行，充分利用管理部門資源為項目運行提供保障。

4 結語

構建導向明確、激勵有效、動態管理的全員考核、全過程考核、全方位的績效考核體系，以考核為抓手助力項目管理目標的實現，是工程公司不斷提高項目管理水平和技術管理能力的重要抓手，是推動工程公司治理效能和高質量發展的重要管理工具。