試論天然氣工程項目中投資計劃的管理

劉帥敏（中國石油化工股份有限公司天然氣榆濟管道分公司，山東 濟南 250101）

1 研究背景

隨著中國經濟的進一步發展，加大對環保的重視，我天然氣需求量持續增高，綜合國內外多家咨詢機構的研究，預計2020 年我國天然氣需求量將達3300 億立方米，2030 年增至5500 億立方米，中國天然氣產業的發展持續向好，進入了黃金期，為天然氣管道運營企業提供了良好基礎和廣闊前景。在抓好安全運行的前提下，天然氣管道企業加大了固定資產的投資，一是根據天然氣資源的情況，規劃、籌建新的管線，實現原有管道的互聯互通，增加氣源，實現供氣管道的網絡化，提升資源調配能力；二是根據市場情況，對現有輸氣場站進行改造，提升輸氣能力，最大限度提升管輸收益。

在此背景下，天然氣工程項目增多，在實現預期目標、企業效益最大化的過程中，投資計劃管理就顯得尤為重要。

天然氣工程項目建設可以劃分為“三個階段，9 個環節”?！叭齻€階段”是按照項目建設周期，將天然氣工程項目建設劃分為決策階段、實施階段、評價階段。為了便于實施，又可將其細化為“9個環節”即項目建議書、可行性研究、工程設計、組織招標、簽訂合同、開工建設、結算決算、竣工驗收、評價階段。投資計劃管理主要負責項目建議階段的規則制定、參與方案審查、審核投資測算；負責組織、審核可研編制、投資估算、提報辦理項目批復；負責審核、報審工程設計過程中的投資概算；參與招標方案確定、進行招標控制價的測算；參與合同談判及合同會簽；在項目開工建設過程中，負責全面跟蹤進度及投資控制、審核簽證變更預算；全面負責項目的結算審核及辦理，并配合決算；參與項目竣工驗收，并開展造價分析；待項目投運后，組織、開展項目后評價。

由上可見，天然氣工程項目是投資計劃管理的載體，投資計劃管理貫穿于工程建設項目的始終。

在天然氣產業大發展的背景下，如何有效的運用投資計劃管理促進天然氣工程項目的實施，實現企業經濟利益的最大化顯得十分重要。

2 投資計劃管理的現狀

2.1 重視項目實施階段，忽視決策階段

在項目前期中，制度不健全、界面不清晰、職責不明確、流程不順暢、格式不規范，導致前期方案的質量不高，設計與現場結合差、近期與遠期結合差，在施工過程中出現“兩張皮”現象，現場變更、簽證多，工程項目的實施風險和投資風險增大。

2.2 重視項目施工過程管理，忽視投資計劃管理

在建設中，對于投資計劃管理的重要性認識不足，認為投資管理只是計劃管理部門、結算管理部門的事情，缺乏科學健全的投資計劃管理體系。同時，施工現場管理人員沒有“簽量計價”的理念，對于現場工程量的核定，簽證、變更的簽認，較為隨意，往往會導致投資超概算。

3 加強天然氣工程項目中投資計劃管理

一個科學投資管理體系的良好運轉，能高效協調企業各種資源，有效推動工程建設項目的實施，實現企業的投資收益。在投資計劃管理中充分運用“戴明環”即PDCA 循環，細化投資計劃的管理。結合企業的實際狀況和天然氣工程項目的具體特點，建立符合項目建設實際的PDCA循環，企業中的各種資源以項目建設為共同目標，通過循環把工程項目的各項工作有機地聯系起來，彼此協同，互相促進。

3.1 加強項目前期研究質量，持續優化可研，從源頭上落實效益理念

第一，從立項的程序上進行把控。質量控制就要尋求一定的規范和標準，將其流程化、表單化，使其具有較強的可操作性，能有效的提升項目前期研究的質量。首先，根據工程項目的特點，結合投資的金額，進行分類，采取分類、分級管理。例如，對天然氣管道工程項目的劃分，總投資在5000 萬元以上為一類項目；總投資1000 萬元以上，5000 萬元以下為二類項目；總投資在1000 萬元以下的為三類項目。其次，按照分類，分門別類的制定，項目前期方案、可行性研究方案的編制格式，將其表單化，提高其可操作性。例如，項目背景、項目建設必要性、主要工程內容、統籌計劃安排，實施過程中可能存在的問題。最后，制定業務流程圖。從程序上進行梳理，使項目前期的工作流程更加清晰。

第二，從項目可研的深度上進行把控。在項目立項的選取上，緊貼企業的發展戰略，緊緊圍繞著“效益”和“發展”，從定性和定量兩個方面進行分析，堅持技術、政策、經濟多角度結合，保障工程建設項目技術上的科學性，政策上的可行性與合法合規性，經濟上的合理性與效益型。

3.2“凡事預則立，不預則廢”，在天然氣工程項目中充分發揮投資計劃管理的統籌和引領作用

充分的事前準備和有效的協同配合，能加強對資源的優化配置，能有效促進建設目標的達成，所以，計劃要到位，要編制詳細的項目推進計劃。其次，好的目標需要有效的執行，劃清工作界限，責任到人，才能推動目標的實現。將各工程建設項目的節點進行劃分，目標進行分解，將各項工作明確到“月”，實施“清單式”的管理模式，各部門、單位將按照既定的“路線圖”推進工程項目的建設。

3.3 加強項目實施過程中的動態跟蹤，確保投資可控、在控

在項目的實施過程中，作為投資計劃的管理部門，要加強溝通、協調，建立多部門的聯動機制，進行動態的跟蹤、反饋，對每月的工作任務落實情況進行督查反饋，針對偏差情況，督促責任部門及時糾偏，做到時間、任務、責任、效果“四到位”，為各工程建設項目有序推進提供保障。具體到工作實際中，可以根據工程建設項目的特點，設置臺賬跟蹤、報表跟蹤（每月定期推送的工作量報表、投標報表等）或者會議跟蹤。以會議跟蹤為例，建立例會制度，打造信息溝通和解決問題的平臺。在會上，匯報當月工程建設項目的進展及下步的工作安排；對已出現的問題提出解決措施；潛在問題進行預警，及時制定糾偏措施，及早解決計劃執行過程中的問題。根據項目進展的實際情況，對人力、物力資源進行合理優化配置，提高投資計劃管理體制的應變能力，在保障工程建設項目的安全、質量的前提條件下，確保投資可控、在控制。

3.4 深入項目全過程，推行全過程造價管理，分階段實施造價管理控制

以全過程造價管理為抓手，將投資計劃管理全面融入到天然氣工程項目中去，從而達到控制投資的目的，有效避免投資超概算情況的發生。根據項目實施的周期，將全過程造價管理劃分為項目前期決策階段、施工圖預算階段、招標（談判）階段、現場施工階段、項目結算階段等五個階段，對工程造價進行分級管控，全程參與。

在項目決策階段，做好項目估算，確保資金估算的準確性和經濟上的合理性；提前介入施工設計圖審查，根據項目設計及現場實際需求，科學合理的開展預算編制和審查，確保預算內容準確全面反映工程建設的工作量，為項目造價控制打牢基礎；優選符合項目特點的招標（合同）計價方式，并對標底（招標控制價）進行測算，為項目造價管理錨定方向；扎根項目施工現場，嚴格執行施工過程中的變更、簽證管理，強化施工過程造價管理，豐富施工過程資料，將項目造價控制落在實處；項目結算階段嚴把關，依法合規開展結算工作，保障承發包雙方合法利益。

3.5 重視項目后評價工作，實現投資計劃管理的閉環。

投資項目后評價是指在遵循獨立、客觀、科學、公正的原則下，對投資項目目的、執行過程、效益、作用和影響進行系統、客觀的評價分析、評定項目預期目標的實現程度、項目規劃和決策的合理性以及項目的效益，并分析產生偏差的主要原因，總結經驗教訓，提出對策建議。一般在項目建成投產后1~2年開展后評價。實施后評價制度，使投資計劃管理實現閉環，提高科學決策水平和管理能力，提高勘察、設計、建設、監理和運營管理水平，提高企業發展質量和效益。

4 結語

投資計劃管理在整個工程建設中起著“龍頭”作用，其貫穿天然氣工程項目始末，是一項基礎業務工作，在整個項目中起到“穿針引線”的作用，將項目涉及的前期、招投標、合同、物資、安全、施工、檔案等各部門進行有機協調，建立起多部門的聯動機制，有效推進天然氣工程項目的實施，落實企業投資效益。