新醫改背景下公立醫院績效管理思路轉變探討

趙瑾

作者單位：110005 沈陽，遼寧省衛生健康服務中心醫學交流辦公室

近年來，隨著我國人民生活水平及經濟水平的不斷提高，人們的健康需求也隨之提高，對于疾病控制與治療等醫療衛生服務的需求也在日益增長。我國于2009年4月頒布了《中共中央國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》(以下簡稱新醫改)，而新醫改的主要目的正是提高醫療衛生服務質量。同時，公立醫院作為新醫改的主體，受到的關注程度也在逐漸提高。績效管理是公立醫院的一項重要管理工作之一，直接關系醫護人員工作積極性，受多種內外部因素的影響[1]。然而，當前公立醫院的績效管理模式仍存在較多問題，影響績效管理體系的建立。基于此，本研究重點分析現階段公立醫院績效管理工作中存在的不足，并對績效管理思路的轉變提出建議。現報告如下。

1 公立醫院績效管理工作中存在的不足

1.1 對績效管理工作的重視程度不夠 引進先進、高端的醫療設備，以及培養優秀的醫護人員，是當前基于新醫改背景下公立醫院的主要關注點，從而間接導致對績效管理工作存在一定程度的忽視。目前，多數公立醫院的績效工資以職工的工齡及其職稱作為主要評價依據[2]，而忽視了將績效考核納入績效工資的考量范圍，同時，許多公立醫院缺乏完善的績效考核機制，沒有科學的績效考核方法，從而導致績效管理的整體水平不高，也影響了職工的工作積極性。

1.2 績效管理的相關機制不夠完善 目前，公立醫院績效管理的相關機制尚不夠完善，如相關的激勵、獎勵機制等，從而導致績效管理缺乏整體規劃，可行性不高；資源分配與利用缺乏科學性，出現資源浪費或消耗過度等問題；對公立醫院職工的工作積極性也產生了一定程度的負面影響。

2 公立醫院績效管理工作的基本原則

2.1 保證績效考核工作的公平性與公正性 公立醫院的績效考核工作應以公平性與公正性為原則，以合理、科學的方式對每位在職員工的績效進行準確記錄；在制定績效考核工作的相關管理制度時，應多與職工進行交流，多聽取職工的意見，以建立完善的績效考核管理制度。

2.2 合理規定績效考核的范圍 規定合理的績效范圍，不僅能夠對醫院工作人員的工作積極性起到積極的影響，同時也有助于醫院的長期發展。因此在對績效范圍進行規定時，應結合醫院的實際情況及發展方向，同時將范圍控制在醫院員工可接受的范圍之內。

2.3 正視績效制度對于醫院員工的影響力 科學、合理的績效管理工作對醫院員工的工作積極性與主動性都起到了積極的影響。因此，在新醫改背景下，公立醫院應對績效管理模式及用人模式進行積極地改進與完善，如引進科學的績效管理模式以及實施能進能出、能上能下的用人機制。通過這些科學的管理方式能夠激發醫院員工的潛能，培養員工的職業素養，實現公立醫院與工作人員共同發展的戰略目標[3]。

3 公立醫院績效管理工作的思路轉變

3.1 轉變對績效管理的態度 公立醫院的領導人員與管理人員是績效管理工作的重要組成部分，同時，他們對公立醫院績效管理制度的改進與完善也負有重大的責任。因此，公立醫院的領導人員與管理人員應發揮自身的責任與帶頭作用，應更深入地了解與學習績效管理工作。應將醫院員工的實際情況納入績效管理制度制定的主要考量范圍，并將績效管理工作與醫院的戰略發展方向相結合，使二者的戰略目標統一。

3.2 完善公立醫院績效管理機制 醫院的工作人員是績效管理工作的主要受用群體，因此，醫院員工不同層次的需求，以及醫院的戰略發展方向應作為績效管理機制重點完善的內容。同時，還需要保證績效制度中獎勵機制的“親民化”[4]，使醫院員工在績效管理制度下能感受到人文關懷，提高工作人員對醫院的歸屬感。此外，應做好不同職位、不同科室工作人員績效管理與資源分配的科學、合理協調，根據醫院員工所處職位的實際情況作為考量標準，在績效管理制度建立時應積極采納工作人員的建議，提高員工對管理工作的參與感，同時也保證了績效管理機制的說服力。

3.3 運用系統科學的績效考核方法推進改革 根據醫院發展方向、社會責任、員工需求等因素，推進績效制度與薪酬制度改革[5]。通過績效考核確認職工所處的績效水平，同時應合理化運用績效考核結果以達到激發員工工作熱情與積極性的目的。

3.3.1 關鍵績效指標法(KPI) 通過對組織內部流程輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把戰略目標分解為可操作工作目標的一種工具，是企業績效管理的基礎[6]。

3.3.2 平衡計分卡(BSC) 是從財務、客戶、內部運營、學習與成長4個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系[7]。

3.3.3 360度考核法 也稱全方位考核法，其特點是評價維度多元化(通常是4個或以上)，由員工自己、上司、直接部屬、同事甚至顧客等從全方位、各個角度來評估人員的方法[8]。

3.3.4 帕累托法則 即“二八原理”，其基本原理是以20%的投入和努力，使之達到80%的產出和酬勞；其核心內容即管理少數成員十分重要，對關鍵人員的管理是決定整個組織成敗的主要因素；20%的業務骨干能創造80%的企業價值，20%的缺陷則會造成80%的質量問題[9]。

3.4 建立信息化管理平臺 目前，醫院績效管理信息化系統有BSC和以資源投入為基礎的相對價值比率(RBRVS)績效管理。RBRVS通過信息化管理從醫院信息管理系統(HIS)中的收費系統、掛號系統、心電系統、醫學影像信息系統(PACS)、信息系統(LIS)等，與醫院運營管理系統(HRP)人員進行匹配，再從HIS收費系統提取醫務人員開單項目、執行項目；從HIS提取手術工作量連接病案首頁系統進行工作量匹配；從疾病診斷相關分組系統(DRGs)中病例組合指數(CMI)與時間消耗指數等指標進行總體獎金調整。信息化管理以服務價值工作量為導向，堅持信息化支撐確保結果數據自動生成在真實客觀前提下，提取服務價值工作量與指標數據，對醫院醫務人員行為表現和服務績效進行評估。信息化平臺能夠規范醫護人員執業行為，以工作量為基礎能夠體現醫務人員勞動強度和風險。

4 小結

公立醫院需要承擔救死扶傷的社會責任，也需要保障其員工的基本生活，提高其生活質量，這也就凸顯了績效管理模式的重要性。因此，在制定公立醫院績效管理制度時，應充分考慮醫院發展戰略、員工需求等多方面因素，運用現代化醫院管理模式替代傳統的經驗管理，進一步充分發揮績效管理的引導作用，建立健全績效管理體系，縮小職工之間的收入差距，充分激發員工的工作熱情與積極性，為醫院全面、持續發展奠定堅實的基礎。