發電工程項目一體化管理探索與實踐

四川神華天明發電有限責任公司 彭紅福 鄒勝利

神華天明發電項目作為神華集團落戶四川省的首個百萬千瓦級燃煤發電機組，自籌建以來，確定了“從生產經營的角度策劃、以基建的方式實施”的指導思想，立足實際，打破“體內循環”，以建設“安全可靠、成本領先、指標先進、國內標桿”精品工程為目標，通過對國內各類工程建設模式進行調研、對比分析，確定采用固定總價EPC總承包建設模式，并根據建設模式特點，推行“十個一體化”管理。

建設目標一體化

以高度的社會責任感，明確企業轉型升級做強電力板塊的信心和決心，充分依托神華集團煤炭資源優勢，與各參建單位齊心協力，責任共擔、成果共享，實現多方互惠共贏，明確項目目標為建設：“安全可靠、成本領先、指標先進、國內標桿”的精品工程。

管理體系一體化

根據EPC總承包管理模式特點，確立“一個項目只有一套管理體系”的管理原則，從體系建設到過程執行實行一體化管理。

以上級集團基本建設風險預控體系17 個管理要素、304 項管理要求為核心，建立了一體化基建風險預控管控體系執行程序和文件（分為9 個模塊，含119 個管理制度），規范神華天明發電有限責任公司和各參建單位在工程建設過程的行為，提高工程管理效率，統一管理思想，明晰管理職責。

勞務資源一體化

總包單位充分利用當地勞務資源并發揮各施工單位資源，實現勞務資源一體化管理，減少資源浪費，實現總體節約。

1.當地勞務資源一體化管理。

總包單位與地方政府簽訂勞務用工協議，地方政府按照工種不同建立務工意愿臺賬，當施工單位有勞務用工需求時，由總包單位按當地用工勞務協議，由總包統一履行各項手續，提供勞務用工，實現與當地居民互利互惠。

2.施工單位間勞務資源共享。

為了確保各工種施工人員有效銜接，由總包統一協調各工種人員，實現資源共享。如:現場木工、鋼筋工及特殊工種焊工由總包單位統一協調，實現勞務資源有效利用。

大型機械一體化

總包單位對全場的大型施工機械進行統一布局和策劃，過程由總包單位統一協調管理，實現大型機械一體化管理。

1.大型機械統籌規劃。

總包單位在施工招標文件中明確提出大型施工機械采取一體化管理和統一規劃和布局。

2.大型機械統一調配。

總包單位根據各施工單位大型機械資源特點，發揮各施工單位大型機械資源優勢。例如：上海電建750噸履帶吊，做到大型吊裝作業資源共享、統一調配，提高工作效率，杜絕資源浪費。

大宗材料一體化

為實現現場大宗材料的統一協調管理，天明項目大宗型材料實行一體化采購管理，有效控制材料質量標準，降低采購成本。

1.全廠混凝土統一供應。

以往基建工程各標段分別建設攪拌站，自采砂石、水泥，造成混凝土供給、檢驗難以控制，本工程大宗材料一體化管理采用統一攪拌站分配，統一采購砂石、水泥等材料，更好的控制混凝土質量和檢驗，減少現場混凝土色差。

2.大宗材料統一采購。

大宗材料提前制定標準，采用統一招標，分簽合同、各自付款方式，過程由總包單位統一協調管控，實現大宗材料采購成本總體節約。如：全廠外封閉彩鋼板、保溫油漆、燈具、電纜及電纜橋架等大宗設備均統一招標，各標段分簽。

技術方案一體化

為充分發揮EPC 管理模式的技術資源優勢，建立涵蓋各參建單位的技術管理體系，保證工程建設目標的順利實現。

1.管理模式促進設計優化。

采用EPC固定總價承包方式，業主與總包單位之間形成合理的利益共享激勵機制和利益共同體，最大限度的降低工程投資。

2.技術管理機構決策技術方案。

神華天明發電有限責任公司建立技術管理和監督委員會，成員包括建設單位、監理、總包、各參建單位領導，對優化方案統一安排評審、決議，確保技術方案可行性。

工程標準一體化

提前制定工藝標準指導工程管理，做到工程管理每一步驟都有標準可依，實現業主、監理、總包及各參建單位共同遵循一個標準，過程全面監督，高標準推進工程項目。

1.管理標準一體化。

以單位工程為單元，編制管理要求和標準，按施工工序，以風險預控為核心，從“人機料法環”五個方面，編制完成84 項管理標準，按照建設單位、監理、總包各自管理要點和時機有效管控。

2.施工標準一體化。

在EPC招標中，提前明確各項工藝標準，如火力發電廠色彩標準、安全文明施工設施標準、工程移交設施標準、施工工藝及細部工藝施工樣板圖冊等。在施工過程中，監督總包嚴格按合同執行，做到工藝標準統一。

3.技術標準一體化。

收集整理匯總標準規范清單，安排專人動態更新，實現全場統一技術規范標準，并能保證按最新的標準執行。

4.專項標準一體化。

提前進行專項工藝策劃。如:潔凈化施工、工廠化加工等。已編制完成潔凈化施工、工廠化加工要求。在過程中嚴格按照工藝要求進行，實現現場施工工藝標準無死角。

信息網絡一體化

為提高EPC 總承包模式的管理效率，規范工程管理流程，共享各參建單位工程管理信息，建立了業主、監理、總包、各施工單位的統一信息管理平臺，實現網絡信息的一體化管理。

1.基建MIS系統。

基建初期實施基建工程管理系統——基建MIS。以一體化的基建管理信息平臺實現業主、監理、總包及各參建單位之間的關系梳理，實現信息共享和信息流程（實物流、資料流、業務流）的管控，促進工程管理工作規范化、標準化。

2.施工現場視頻監控系統。

電廠建設初期實施施工現場視頻監控系統，采用7臺無線高清快速網絡球形攝像機對重點施工區域進行監控，業主、總包、監理等單位具有權限人員可登錄相應網址或手機APP 實時監督現場安全文明施工等情況。

3.基建門禁及車輛道閘系統。

業主、監理、總包及各施工單位統一使用的基建門禁及車輛道閘系統，實現各參建方的人員、車輛出入、生活區的規范化管理，并將實時統計數據分享至基建MIS 平臺，供各方管理人員查閱。

4.安防監控系統。

電廠開始建設時按照“永臨結合”思路，分階段實施安防監控系統，對施工、組裝、生活區各區域階段性安裝圍界系統和監視系統，對基建階段各單位施工及生活區域安全保衛工作提供一體化信息手段。

5.天氣預警信息共享。

總包與當地氣象局簽訂協議，將天氣預警信息實時發送至項目相關管理人員，以保證各參建單位實時了解氣象信息，針對氣象預警提前采取措施。

生產基建一體化

秉承“基建、生產、經營一體化”的建設理念，系統思考、超前策劃，確定機組“寬負荷高效，低能耗柔性運行”的技術攻關方向，全過程介入工程建設。

1.建立一體化技術管理體系。

成立了一體化的基建期技術管理委員會和專業技術組，成員涵蓋業主、監理、總包、施工和調試單位、設備廠家和技術監督服務等參建單位，充分發揮各方技術資源優勢，指導工程建設；通過技術專業組和技術委員會活動，做到專業技術一體化管理。

2.生產準備深度參與工程建設。

生產部門相關技術人員提前介入，生產運維承包商全過程參加項目建設；天明電廠的生產骨干人員，均是從全國范圍內招聘的有經驗的人員，可實現基建全過程的有效監督和管理。

3.基建到生產的管理責任延續。

天明電廠各專業基建管理人員在機組投產后即轉為相應專業的生產管理人員，將基建中的管理責任延續到了生產管理中，有效地激發和強化了基建管理人員的責任意識。

4.開展設備狀態與工藝系統流程分析。

建立設備、工藝系統經驗教訓歷史數據庫，全面深入開展設備狀態與工藝系統流程分析工作，推動工藝系統設計優化、運行與控制策略優化工作。

5.基建到生產經營提前對接。

以“資源共享，總體節約”經營管理思路，按照永臨結合的原則，有效整合資源，避免重復投資，實現總體節約。如：總包基建和生產承包商生活設施統籌考慮，統一實施；生產設施如消防站、綜合檢修樓提前建設，綠化按照永臨結合提前策劃分布實施等。

黨建行政一體化

緊緊圍繞工程建設目標，秉持一體化黨建工作理念，結合黨委組織建設、黨員先鋒活動、勞動競賽等載體，著力構建與企業發展目標相一致，與工程建設相協調的一體化聯合黨建工作新機制，推進標準化黨支部建設，打造特色支部，充分發揮黨建工作的引領、保障和促進作用。

目前，經過推行“十個一體化”管理，項目方與參建單位協調互動，齊抓共管，工程建設管理取得了良好的效果?！?/p>