實現戰略目標需要提升項目領導力

◎沈小濱

領導提出各類戰略目標，如新常態下企業創新發展、創建工業園區、招商引資、主辦大型社會活動、選拔培養人才等，都需要通過一個個項目來實現。如果不能把戰略變成一個個要做的項目，戰略不過是一句空洞的口號而已。

一、戰略執行與落地需要項目和項目領導力

如何實現領導或組織的戰略目標，需要頂層設計、策劃并制定好項目的進度、成本和質量計劃、過程管控、后期的經驗教訓總結，亦即需要項目與項目領導力。確保企業戰略的達成與實現，需要一整套好的項目治理結構、一套完整成熟的項目管理體系、一位好的項目經理。越是在項目管理機制不健全、項目治理結構不完善的情況下，越需要一位好的項目經理及其卓越領導力。很多情況下，項目經理的領導能力，往往是項目目標成功實現的最重要因素。

在傳統職能組織或矩陣組織中，項目經理的硬權力往往有限，因為資源的調配權往往掌握在職能部門的經理們手中。但項目經理要對端到端的交付負責，需要做好跨部門、跨專業、跨地域的協同配合，做好項目的過程管控與節點交付，因此也更需要具有非凡的領導力。

二、項目經理人分四種類型

項目經理大都出身專業技術領域，通常面臨著如下的問題與挑戰：重技術輕團隊；重業務輕管理；重理性管控輕激勵。傳統技術專家的思維方式與管理辦法，總是試圖用一套做事的流程與方法，即輸入、輸出和工具的邏輯方式，來管理部屬和帶領團隊，而這越來越不適應新時期的項目管理需要。在快速變化的信息時代中，項目經理不可能精通所有的問題，卻又不得不在很多時候要扮演一個新角色，即外行領導內行，這種情況下需要的不是命令與管控，而是激發與領導。事實上，越是復雜的項目，越是需求不清晰，越需要項目經理的領導力。

用一個四象限矩陣把項目經理分為四類，探討不同的領導風格及其對項目產生的不同影響（圖1）。在橫坐標上，右邊關注的是人，是領導力，是拉動力；左邊關注的是任務，是管理事，是推動力；在縱坐標上，上方關注的是長期的目標，行為是積極主動的；下方關注的是短期的目標，行為是消極被動的。由此可把項目經理分成M1、M2、M3和M4四類。

圖1 從優秀到卓越：項目領導矩陣

在橫軸方向，矩陣左邊是任務導向的人，強調的是管理，關注任務與流程。在分配任務時，依靠權力和權威，常常會告訴團隊成員應該做什么，而且會采取強檢查、強獎懲等管理方式。這就是“推動型”管理。

而矩陣右側是人際關系導向的人，強調的是激勵，關注人的感受與積極性。在分配任務時，領導者不會單向命令，而是鼓勵團隊成員參與決策，共同討論愿景與行動意義，吸引員工投入到集體事業中。這就是“拉動型”領導，就像磁鐵一樣凝聚員工。

在縱軸方向，矩陣上方的人屬于積極主動型。他們有清晰的目標，善于運籌帷幄，強調的是計劃與執行。矩陣下方的人則屬于消極被動型。他們的目標不夠清晰，整天的工作重心就是處理各種突發事件，經常被問題牽著鼻子走，疲于應付。

在項目經理矩陣的四類人中，M1象限的是積極主動的任務管理者。他們強調計劃，重視執行與控制，注重項目風險的識別與應對，整天有操不完的心，唯恐項目不能按時交付。M1型的領導，一般都較為強勢，是典型的指揮官風格，往往采取命令的方式。團隊的執行力可能很強，但團隊的士氣可能不高，特別是在壓力之下，往往會導致團隊害怕犯錯誤，更愿意因循守舊，而非求新求變。M1類的項目經理是強任務導向的，具有狼性的特征，但對人的關懷不夠。

M2象限的是積極主動的人員管理者。他們關注人，關注人的感受，關注團隊的建設，善于激勵人，但對事關注不足，缺乏邏輯和計劃，常常因為缺少具體的運作計劃與策略而不能很好地支撐自己的愿景。好的項目領導者，在關注人的同時，也需要向M1的項目經理人學習，同時關注事。

M3象限的是消極被動的人員管理者。他們深陷管理的陷阱，不知道如何處理項目中的任務與人之間的沖突與平衡，為了照顧人的情緒與情感，有時不得不降低項目執行效率。

M4象限的是消極被動的任務管理者。很多技術出身的項目管理者因為專業訓練的緣故更偏向關注細節和理性思考，缺少對人的敏感性和大局思維，很多時候是撿了芝麻丟了西瓜，各種削減開支和追趕項目進度的方法并不奏效，最終陷于被動與煩惱之中而不能自拔。

三、卓越項目經理人需要實現“三大轉型”

項目經理人從優秀到卓越，需要做好“三大轉型”（圖2）：

圖2 如何從優秀到卓越：項目經理的三大轉型

一是從技術到管理。如何從一個只抓業務的技術專家轉型為一個懂管理、會帶團隊的管理者。管理是一門專業，讓團隊想打仗、會打仗、能打仗并不是一件容易的事。這是業務型管理者需要的第一個轉型。

二是從管理到領導。優秀的項目經理，不僅要懂得管理，還要能夠實現管理到領導的轉型。管理和領導有不同的職能。管理是要把事情做正確，而領導則是要做正確的事。美國哈佛大學商學院領導力專業的終身教授約翰·科特（John P. Kotter，1947- ）認為，領導與管理的最根本區別就是會導致變革。管理是關于維護秩序，而領導則是關于破壞秩序。取得成功的方法是75%～80%靠領導，其余20%～25%靠管理，而不能反過來。真正的挑戰在于將強有力的領導能力和管理能力結合起來，并使兩者相互制衡，這是第二個轉型。

三是從魅力型的領導轉為戰略型的領導。優秀的項目經理人如果想變得更優秀的話，還要從魅力型的領導轉型為戰略型的領導。項目經理人要有戰略思維，因為要做許多艱難的決策，要滿足客戶、股東、員工團隊、社會大眾等各類關系人的需求，有時這些需求甚至是相互沖突的。如果沒有戰略思維，沒有戰略大局觀，是不可能做好項目的。這是項目經理的第三個轉型。

四、提升項目領導力的七步路線圖

項目經理人如何成功交付項目？如何贏得各類關系人的滿意？如何從傳統的管控方式轉型為現代的領導方式？下面是項目經理人轉型的七步路線圖，涉及項目領導力的七大核心要素（圖3）。

（一）自我領導

領導他人、領導團隊，首先要解決好領導好自我的問題。連自己都領導不好的項目經理人，不可能領導好他人。一個項目經理人要領導好自己，意味著充滿內在動力，意味著有主見，內心深處有獨立的是非觀，并且會依據正確原則應對各類人和事。項目經理人要了解自己的角色與身份，才知道應該怎樣給客戶、團隊、自己增加價值。這樣才會百分之百地投身工作，不會去爭寵或參與一些沒有價值的活動，率領團隊探索最佳路徑達成項目的目標，進而贏得項目各類關系人的認可。

（二）愿景領導

愿景領導是關于未來的，是關于目的和意義的，是關于如何站得更高、看得更遠的。愿景領導意味著項目經理人要了解項目的愿景與目標，意味著他要和包括客戶在內的各類關系人合作。心里就有了崇高目標后，他關注的就不僅僅是項目，更加關注項目的意義，就會和團隊及客戶一起充分思考項目的戰略目標和價值產出，而非局限于項目工作本身。他要關心如何獲得這些收益、凝聚人心、避免工作阻力等。他不僅關注實現項目產出的有形結果，而且關注項目產出的無形結果，以及它們會對團隊和客戶產生什么樣的影響。因此，他目光就會變得更遠大一點。

圖3 項目經理人轉型的七步線路圖

（三）改進與創新

迫于時間進度的壓力，項目經理人更愿意穿老鞋走老路，而不愿意創新與冒險。而社會進步與企業發展要求項目經理人勇于挑戰現狀，敢于冒險，敢于創新，不斷嘗試新工藝、新方法、新材料、新設備。改進和創新時，項目經理人要會授權，把權力下放給團隊成員，讓他們去創造性思考，并提出更多更好的新做法，培養更多的人才。創新過程需要勇氣、胸懷、視野，需要贏得團隊的信任，說服他們走出自己的舒適區，愿意冒險參與做正確的事情，因為提出質疑和改進提高比維持現狀要艱難得多。那些每天都在救火、面臨巨大工期壓力的項目經理，是不輕易敢嘗試穿新鞋走新路的。

（四）團隊賦能

授權和放權給項目團隊，激活團隊的每一個細胞，讓全體成員充滿激情與活力，表現出最佳能力。這是項目領導力不可或缺的組成部分。團隊是項目的最大資產，能否用好這一資產取決于項目經理挖掘全體成員強項和欲望的能力。要建立一支高效的項目團隊，項目經理必須和團隊全體成員保持密切的關系，熟悉每個人的特點。因此，項目經理必須傾聽每個人的需求和關注點，要做一位鼓舞人心的導師和傳教士。當然，創建高效團隊也會涉及對人的挑戰，要解決表現不佳的問題，必須就目標達成明確的協議。所以，項目經理人就必須善于利用軟硬兩個方面的力量，“軟”指的是支持性力量，“硬”指的是指令性力量。

（五）與項目關系人建立親近的關系

項目經理人最關心的應該是為關系人服務，為客戶服務，幫助他們完成企業的戰略目標。所以項目經理人必須和客戶建立良好的關系，熟知其業務流程和商業目標，而且善于讓客戶了解項目的進度，爭取他們對解決方案和發展方向的認同和認可，充分合作并幫助獲得預期的最終利益。此外，項目經理人還要敢于從客戶那里尋求必要的幫助和指導，敢于開誠布公，談論那些需要解決的各類風險和問題，同時又要及時解決問題，給客戶以信心。

（六）掌握好各種有效的項目管理工具

項目經理人要掌握好應用好各種有效的項目管理工具。例如，在項目實施前必須做好項目計劃，要有風險清單、問題清單、變更申請流程等。但不少項目經理因沒有掌握這些基本能力而慘敗。項目經理人要具備一定的商務能力，能夠深入分析真實的商業案例，準確估算項目并制定各項關鍵業績指標，如實報告項目的進展。此外，他不能夠太糾結于工具和技術的細節，而要通過這一流程來增加價值，更要恰到好處地應用行業最佳實踐的那些工具與方法幫助決策。項目管理人只有掌握和應用好這些工具模板，才能奠定成功的基礎。

（七）“三大轉型”

項目經理人要成為高效卓越的項目領導者，必經“三大轉型”：即要適時地從技術業務到管理、從管理到領導、從魅力型領導到戰略型領導進行轉型。這意味著，項目經理人必須擁有清晰的愿景與目標，能夠不斷改進與提高、不斷創新，勇于授權給團隊，與客戶構建良好的關系，擅長確定事情的優先次序，盡一切可能優化時間，做正確的事情，做最重要的事情。如果說有訣竅的話，就是要始終把重要的事情放到緊急的事情之前，關注投入與產出、關注戰略、關注重點、關注價值與長期的收益。這就要求項目經理人克服拖延癥，把控好時間，不要浪費，不要同時進行多項工作，不要讓借口、恐懼或自我懷疑擋住前進的道路。這就要求項目經理要授權，要重視團隊，要訓練團隊，要讓團隊共同成長，從而釋放自己，去關注大局，去不斷開拓新客戶。

上述七個核心要素，是項目管理領導力的基本框架，對想從優秀到卓越的項目經理人而言，具有重要的實踐指導意義。世界在改變，項目經理人也必須改變。左手項目管理，右手領導力，是21世紀項目經理的不二轉型之路。