國(guó)有企業(yè)全面深化改革過(guò)程中的文化變革與整合

季翔

全面深化改革是國(guó)有企業(yè)落實(shí)黨中央決策部署的必然要求，也是進(jìn)一步增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、建立健全中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度的必然需要。黨的十九屆五中全會(huì)強(qiáng)調(diào)，要深化國(guó)資國(guó)企改革，做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有資本和國(guó)有企業(yè)。今年6月發(fā)布的《國(guó)企改革三年行動(dòng)方案（2020—2022年）》，標(biāo)志著國(guó)企改革已經(jīng)呈現(xiàn)明顯加速、向縱深推進(jìn)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。

近年來(lái)，在黨中央的號(hào)召下，國(guó)資國(guó)企改革取得了突破性進(jìn)展，改革的效果能否發(fā)揮才是關(guān)鍵。習(xí)近平總書(shū)記明確指出，國(guó)企改革必須有利于國(guó)有資本保值增值，有利于提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于放大國(guó)有資本功能。如何實(shí)現(xiàn)習(xí)近平總書(shū)記提出的“三個(gè)有利于”標(biāo)準(zhǔn)，如何讓改革發(fā)揮實(shí)效，是當(dāng)前國(guó)企改革面臨的關(guān)鍵課題。相比股權(quán)結(jié)構(gòu)、體制機(jī)制和管理模式的設(shè)計(jì)與對(duì)接，對(duì)企業(yè)文化變革和整合的管理，往往被管理者忽視;而文化沖突容易導(dǎo)致改革無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或最終流產(chǎn)。本文以實(shí)際案例，深入剖析企業(yè)改革過(guò)程中文化變革與文化整合的重要性和管理的有效途徑，并就國(guó)企改革過(guò)程中如何加強(qiáng)企業(yè)文化管理提出建議。

文化變革——以IBM變革管理為例

20世紀(jì)90年代，曾經(jīng)常年位列世界500強(qiáng)企業(yè)前茅、被視為美國(guó)科技實(shí)力象征和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力堡壘的IBM公司，因相對(duì)保守的經(jīng)營(yíng)策略和孤立封閉的企業(yè)文化，經(jīng)營(yíng)一度舉步維艱。為此，路易斯·郭士納臨危受命，出任公司首席執(zhí)行官，由此開(kāi)啟了IBM的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之路。IBM成功轉(zhuǎn)型的背后，是郭士納對(duì)企業(yè)文化的成功變革。郭士納分別從精神文化、制度文化、行為文化這三個(gè)維度，針對(duì)文化中存在的問(wèn)題和癥結(jié)，對(duì)IBM企業(yè)文化進(jìn)行了變革與重塑。他提出了以績(jī)效工資改革為基礎(chǔ)的文化導(dǎo)向，通過(guò)重塑公司激勵(lì)機(jī)制，廢除原有福利制度，實(shí)現(xiàn)工資與績(jī)效掛鉤，同時(shí)輔以公司股票和期權(quán)激勵(lì)，使員工個(gè)人價(jià)值得到充分尊重;他提出“一切以客戶(hù)為導(dǎo)向，以市場(chǎng)為驅(qū)動(dòng)力”，重新將IBM定義為服務(wù)型企業(yè)，樹(shù)立了以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值為準(zhǔn)的核心價(jià)值觀;為解決公司內(nèi)部官僚主義、教條主義問(wèn)題，郭士納通過(guò)重整工作作風(fēng)，要求工作高效、實(shí)干，鼓勵(lì)員工加強(qiáng)學(xué)習(xí)、自我提升，建立容錯(cuò)機(jī)制，鼓勵(lì)員工敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

從IBM公司文化變革的成功經(jīng)驗(yàn)中，我們可以總結(jié)出以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。

第一，文化變革的前提是對(duì)現(xiàn)有文化的準(zhǔn)確診斷。管理者應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)文化進(jìn)行全方位的梳理與診斷，并根據(jù)公司未來(lái)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路和目標(biāo)，準(zhǔn)確找出不符合公司未來(lái)發(fā)展需要的文化缺陷和短板。

第二，文化變革的基礎(chǔ)在于樹(shù)立全新的價(jià)值導(dǎo)向和員工行為準(zhǔn)則。要加強(qiáng)與員工的溝通，鼓勵(lì)員工參與到變革的過(guò)程當(dāng)中，進(jìn)而重塑并規(guī)范員工的思想和行為。

第三，文化變革的關(guān)鍵在于精神、制度和行為三個(gè)層面文化的徹底革新。要從企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的變革入手，以制度體系的健全與完善為切入點(diǎn)，以服務(wù)公司改革和戰(zhàn)略發(fā)展為目標(biāo)，推動(dòng)公司精神文化、制度文化、行為文化的革新。要突出精神文化的核心性，如IBM公司改革的核心內(nèi)容在于樹(shù)立以客戶(hù)、市場(chǎng)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，公司的制度、員工的行為都要圍繞著精神文化的核心要義展開(kāi)。

文化整合——以海爾集團(tuán)并購(gòu)紅星電器為例

企業(yè)間的重組必定會(huì)帶來(lái)兩種不同文化的碰撞。事實(shí)證明，文化能否成功整合，往往決定了企業(yè)間重組能否取得成功。海爾集團(tuán)之所以能夠成功兼并青島紅星電器公司，關(guān)鍵在于堅(jiān)持文化先行。

1995年7月，在青島市政府的推動(dòng)下，曾經(jīng)的老牌洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)紅星電器正式劃歸海爾集團(tuán)。重組之初，海爾集團(tuán)就確定了“企業(yè)文化先行”的戰(zhàn)略思路，明確要統(tǒng)一企業(yè)文化，重鑄企業(yè)靈魂。為解決紅星電器員工對(duì)海爾管理方式及理念存在的認(rèn)識(shí)偏差，海爾集團(tuán)抓住發(fā)生在員工身邊的典型事例，引導(dǎo)員工自覺(jué)進(jìn)行觀念轉(zhuǎn)變。例如，針對(duì)公司質(zhì)檢員因責(zé)任心不強(qiáng)導(dǎo)致插頭插錯(cuò)和漏檢的問(wèn)題，管理者堅(jiān)持貫徹海爾的管理理念，對(duì)該事件進(jìn)行了嚴(yán)肅處理，并利用《海爾報(bào)》等宣傳媒介，引起員工的廣泛關(guān)注和討論，使紅星電器的員工深刻認(rèn)識(shí)到自身管理的不足。同時(shí)，海爾集團(tuán)組織紅星電器全體員工參觀海爾電冰箱等企業(yè)，使其親身感受海爾集團(tuán)的管理理念。

從海爾集團(tuán)與紅星電器文化的成功整合中，我們可以看出：第一，文化整合要突出主文化主導(dǎo)地位，要用自身的優(yōu)秀文化戰(zhàn)勝和消解對(duì)方的消極文化，同時(shí)，要正確處理共性和個(gè)性的關(guān)系，注重企業(yè)個(gè)性化設(shè)計(jì)和塑造，在共性中突出個(gè)性。第二，文化整合要堅(jiān)持揚(yáng)棄原則，認(rèn)真調(diào)查研究對(duì)方企業(yè)變革與發(fā)展的歷史和現(xiàn)狀，分析比較現(xiàn)有企業(yè)文化的特點(diǎn)，取其精華，去其糟粕。第三，文化整合要注重引導(dǎo)。作為管理者，必須通過(guò)自身的言行舉止踐行和傳達(dá)新的文化，形成示范引領(lǐng)作用，使員工在潛移默化、耳濡目染中接受新的群體意識(shí)，從而自覺(jué)認(rèn)同和接受新的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀，自覺(jué)規(guī)范自身行為。

加強(qiáng)國(guó)企改革過(guò)程中企業(yè)文化管理的建議

企業(yè)在改革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，特別是在實(shí)施并購(gòu)重組和混合所有制改革的過(guò)程中，必須正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的重要性，加強(qiáng)對(duì)文化變革與整合的管理，才能確保改革取得實(shí)效。

第一，高度重視并發(fā)揮企業(yè)文化對(duì)企業(yè)改革的引導(dǎo)和保障作用。在改革籌備階段，將企業(yè)文化管理作為改革實(shí)施的重要課題，做好前期籌劃和頂層設(shè)計(jì)，要將文化的適配性作為遴選合作對(duì)象的重要目標(biāo)，深入了解對(duì)方企業(yè)的歷史沿革和基本情況，判斷雙方在文化層面可能會(huì)出現(xiàn)哪些矛盾點(diǎn)。在實(shí)施過(guò)程中，要將文化整合放在與制度和管理模式對(duì)接同等重要的位置，避免因“貌合神離”導(dǎo)致雙方合作失敗。

第二，正確對(duì)待、妥善處理文化沖突帶來(lái)的潛在風(fēng)險(xiǎn)。一方面，著力推動(dòng)與對(duì)方企業(yè)的文化整合，從精神、物質(zhì)、行文等不同層面，推動(dòng)文化的融合與統(tǒng)一;另一方面，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，一定要高度重視，妥善處置，處理好主文化與子文化、亞文化之間的關(guān)系，求同存異、包容統(tǒng)一。

第三，建立文化變革與整合管理評(píng)估機(jī)制，以群體意識(shí)、制度執(zhí)行情況、員工行為規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，定期評(píng)估文化變革與整合的效果，及時(shí)校準(zhǔn)糾偏，確保改革初心不改、取得實(shí)效。