從“大總管”到“數據玩家”

張騫

作為學校資源中心主任，我成了老師們“最需要的人”。剛上任時我就在思考，該如何做好我的本職工作？我認為：做好后勤保障，就是當好學校的“大總管”，讓每一分錢都花在刀刃上！于是我這樣做：

扎緊入口，能不買則不買。比如：學校的形體老師和音樂老師為了授課便利申請購買拖拉音響。我想，若兩人的課不沖突，在和學校活動不沖突的情況下，是可以共用一個的，于是，只購買了一個。作為學校的“大總管”，學校所有物資我最清楚，所以采購時我把握一個原則——能省則省，能代替則代替，能共用則共用，做到物盡其用，做好節流，積少成多。對于消耗性物品，我也不會一次性發放很多，避免使用時大手大腳，沒有節約意識，造成不必要的浪費，所以我連筆芯都是幾根幾根地發，用完再找我領。后來老師們給我取了個名字“張摳摳”，就是說我太摳門。

后來，在學期工作反思會上，老師們提出：這樣的物資使用方式雖然很節省，但是響應太慢，給老師們的工作帶來很多不便。

為了方便管理，也讓老師們的需求能迅速得到響應，學校適當下放了一些經費使用權給班主任及教研組長，在適當的金額內，他們可以自行采購一些教育教學必需品，不需要走申報流程。這樣一來，老師們不會再為買幾張皺紋紙、一盒馬克筆來找我了。

流程簡化了，問題就變簡單了。但是新的問題來了：有的班級到了學期末給定的經費還沒有用完，就想方設法將錢用出去;有的老師采購時獲取的發票不正規，不符合報銷手續……這樣，不僅造成財務管理不規范，也造成了不必要的浪費。我在想，是否可以嘗試用“大數據思維”來做事，使服務更精準？

學校每學期都會用到一些日常的消耗品，如筆、筆芯、備課本、教研本、粉筆、卡紙等。經過一年的物資保管和發放，我將前面老師領取和使用的情況進行了一次數據分析，果然有“重大發現”。比如在筆芯的使用上，我發現語、數、英老師使用紅筆的數量更多，而高年段又比低年段多，語文老師比數學、英語教師多;綜合組老師使用黑筆的數量較多，老教師又比年輕老師用得多。在打印紙張的購買上，我發現開學第1-2周和學期末最后3周用紙量很大，且開學時A4紙用得多，學期末A3紙用得多……

通過這樣的數據分析，我意識到我可以把服務做得更精準，比如按需將物資給老師們一次性發放到位，這樣既減輕了我的工作量，也給老師們節省了不斷領取物資的時間，且保證沒有浪費。不僅如此，這些數據還可以在某種程度上為教務部門提供一些有價值的信息，比如某年級的語文組比其他年級語文組領取的紅筆數量明顯要多，說明這個年級學科的作業量可能過大，教務部門就可以介入管理。

通過前面幾次變革，我的工作效率得到了很大提高，可我還是一樣很忙。作為中層，我們一直秉承“管理即服務”的理念，希望老師們的需求能得到一站式服務。所以，只要有老師找到我，我都會盡力提供幫助，慢慢地我便成了學校的“萬金油”：

“張老師，我們班孩子的手被門夾破了。”

“張老師，我們班孩子受傷需要報保險。”

“張老師，我們班孩子想坐校車。”

“張老師，我們班孩子想買一個書包。”

于是我又開始新的思考：為什么我會這么忙？

恰好這時，學校組織支持部門梳理各自崗位的服務對象和服務標準。在梳理之前，我覺得我的服務對象就是全體老師和學生，但隨著梳理的深入，我才發現，我的忙，正是因為不清楚自己的服務對象是誰，不清楚我的責任邊界，以至于我做了別人的事，別人也做著我的事。雖然從服務角度去看是不錯的，但從管理角度去看，這樣的方式不僅不高效，還容易引起不必要的忙亂，白白消耗溝通成本。

經過梳理，我發現我為老師提供的主要服務內容就是采購，而評價的標準總結起來就是“物美價廉”加“及時到位”。能同時實現這兩個目標，就需要各部門提前規劃所需物品，也讓我的工作前置。基于此，我只需請各部門做好“采購預算”，這樣我就能提前了解各部門所需，從而將工作做好。于是，我便進一步對自己的工作提高了要求——做好采購預算，理清工作規劃，即根據之前的物資使用情況，用大數據提前幫各部門（各發展中心以及各年級組、教研組）梳理一學期所需的開支種類和預計金額，供他們做規劃時參考。

回顧這一系列過程，我收獲的不僅僅是“如何把工作做好”這么簡單，最有價值的是思維方式的變化與提升——大數據思維、用戶思維、規劃意識、精準定位意識……只有具備這些素養，才能將工作做到位，從而為老師們提供最優質的服務，使后勤與前勤緊密相連。