我國商業銀行績效管理問題與對策

張琳娜

摘 要：我國商業銀行是我國經濟發展的主要貢獻者，對于我國經濟的發展有著不可忽視的作用。銀行的發展依然離不開人才的助力，因此我國商業銀行的人力資源管理中心對于我國商業銀行的發展有著非常重要的意義[1]。除此之外，銀行的績效管理也對銀行未來的發展有著重要的影響，良好的績效管理有助于增強銀行的綜合競爭力。但是從目前的經營狀況來看，我國商業銀行的人事考核并未給予績效管理以足夠的重視。通過分析當前我國商業銀行在績效管理方面存在的問題，提出相應的對策，以期為提高我國商業銀行的競爭力貢獻一份微薄之力。

關鍵詞：績效管理;商業銀行;問題;對策

一、績效管理的含義

早在20世紀中后期，“績效管理”這一概念就被提出了[2]。20世紀末，Michael.Armsrany又為“績效管理”下了新的定義：績效管理需要在組織與個人之間實現有效而持續的溝通，然后雙方在目標、標準以及能力三個方面達成一致的要求，并且最終能夠使組織和個人的工作都得到極大提升的一種管理過程[3]。從這一概念中我們不難看出：績效管理非常注重組織和個人目標的一致性，二者在溝通與交流的過程中逐漸成長起來，最終實現共贏的局面;績效管理在“以人為本”思想的指導下，各個環節都需要由個人與組織雙方共同參與。直到21世紀，Boland和Fowler指出績效管理一共包含四個方面：績效測量、績效指標、績效評估和質量控制。由上述定義可以看出，績效管理是一個實現共贏的過程，這一過程通常也被看作是一個不斷循環的過程;而這一過程則主要分為四個環節：績效計劃、績效輔導、績效考核與績效反饋[4]。

二、商業銀行績效管理存在的問題

（一）績效計劃管理方面

績效計劃是績效管理過程中一個非常重要的組成部分，其主要指的是組織或者企業內部的管理者以企業或者組織內部的經營狀況、長期利益、短期利益以及組織或者企業的經營能力為前提條件進行綜合考慮，從而確立符合組織或者企業整體利益的目標和任務;之后還需要對內部部門進行合理分工，其目的是進一步將目標逐級分化以促進目標的實現，最終使部門的整體目標得以達成。在這一過程中，我國的商業銀行主要有以下幾個方面的問題：首先，無法清楚地認識到績效管理的作用。由于各種歷史因素和銀行自身發展的局限性，我國商業銀行在很長的一段時間里都是將銀行效益作為績效考核的主要內容，銀行的績效考核通常也是用來評估員工業績并將其作為銀行工作人員績效薪酬分配的重要依據[5]。隨著市場經濟的發展，我國商業銀行已經逐漸意識到績效計劃管理的重要性。但是截至目前，我國商業銀行在績效管理認識這一方面仍然存在缺陷，績效計劃管理也缺乏系統性和專業性。其次，銀行目標制定不明確。我國商業銀行在制定績效考核的時候，應該與銀行的長期發展目標相一致。對此，筆者走訪了250名商業銀行工作者，其中只有30%的工作者堅定地認為所屬銀行制定的績效考核與銀行發展目標一致，認為比較一致的占到了45%的比例，認為二者差不多能夠保持一致的占到了21%的比例;最后是認為二者不一致的，占到了4%的比例。

（二）績效管理實施方面

績效管理實施也是績效管理中一個很重要的環節，這一環節通常對于績效管理結果的成功與否有著重要的決定作用。到達這一環節時，就表明績效管理計劃已經制訂完成，接下來的任務就是對績效管理的計劃進行合理、有效的實施。我國商業銀行在實施績效管理計劃的過程中也存在一定的問題。首先，銀行員工在實施績效管理計劃的時候對銀行政策的解讀不夠充分。我國商業銀行在制訂了具體的績效管理計劃之后，應在銀行內部進行政策宣讀與講解，在經過一番講解與宣傳之后就認為員工們已經對相關政策有所了解，而沒有進一步地跟蹤確定與考察員工對政策的理解程度。其次，溝通不到位。銀行在制訂具體的績效考核計劃時，總想竭力聽取大家的意見，于是在銀行內部召開了銀行職工大會，目的是能夠傾聽不同的職工代表的想法與心聲。但是從目前我國商業銀行職工代表的具體情況來看，其所具有的責任擔當參差不齊，這自然會導致銀行征求到意見的質量有所不同，最終導致征求到的意見作用不明顯。

（三）績效管理評估方面

績效評估也是績效管理的一個重要方面，組織或者企業以其原本制定的整體戰略目標為基礎和依據，將目標指標化，然后組織或者企業再根據其指標化了的目標對員工進行考核，并將這一指標作為考核的重要依據，在考核的過程中，組織或者企業會使用一定的方式促使績效評估順利完成。在這一階段，其出現的問題主要表現在兩個方面：首先，銀行確定的指標缺乏明確性。我國商業銀行普遍都是根據銀行具體崗位來設置銀行的具體考核指標。比如銀行中的銷售和柜員崗位，這一崗位的員工在設置績效考核指標的時候主要是以個人營銷業績為主;績效考核通常實施打分制，在考核打分的時候，各部門負責人以及上級通常又會依據個人的主觀判斷進行打分，其具有較強的主觀性;從最終的得分情況來看，通常每名員工的分數差距不大，這根本無法體現出員工的真實工作情況，不利于賞罰制度的實施。其次，銀行中的激勵機制有待完善，激勵機制作用不明顯。調查發現，在調查對象中只有31%的工作人員認為所屬銀行的績效管理制度對員工有著很大的激勵作用，其中有一大半的員工，即有55%的員工認為所屬銀行的績效管理制度對個人的業績有一定的激勵作用;而9%的銀行員工則認為所屬銀行的績效管理制度幾乎對自己的工作構不成激勵作用;還有5%的員工認為所屬銀行的績效管理制度對個人績效沒有任何的激勵作用。從上述數據情況可以看出，我國商業銀行的績效管理制度和銀行員工的業務績效關系不夠密切，并未達到銀行制定績效管理制度的最初目的，對員工的激勵作用不明顯。

三、加強我國銀行績效管理的對策與措施

（一）明確發展戰略目標

我國的商業銀行應該及時地轉變銀行工作人員的工作作風和銀行的經營思路，努力提升銀行的綜合競爭力。我國各個商業銀行可以大力對銀行網點進行引導，促使網點實現綜合化服務營銷。與此同時，積極引導經營部門帶動網點對“四大”板塊類客戶進行外拓營銷和批量化營銷，提升銀行工作人員對銀行客戶“類、群、鏈”研究的積極性，以此提升我國商業銀行的綜合營銷與綜合服務能力。除此之外，我國商業銀行還應該積極創新績效考核分配管理辦法，促使銀行員工形成良好的工作態度，從銀行內部將銀行工作人員的活力喚醒，同時激發他們的工作動力，以此促進我國商業銀行綜合競爭力的提升。我國商業銀行還應該促使個人目標與銀行目標的有效完成，以實現銀行與個人的互利共贏。銀行的績效管理以“夯實、區域、提升、強化、提高”為中心，打造出我國商業銀行的優勢，并致力于推動實現商業銀行的跨越式發展。

（二）增強績效目標的導向性

要想增強我國商業銀行績效目標的導向性，首先，我國商業銀行積極實現從“營銷產品”向“經營客戶”的轉變。商業銀行應該對客戶進行綜合化服務，同時在營銷這一方面也要實現綜合化。以往我國商業銀行傾向于對客戶進行碎片化營銷，而且有一些營銷人員通常都只顧眼前利益，不注重對客戶的定期維護;現如今我國商業銀行應該轉變這一思想，真正地做到“以客戶為中心”，根據客戶的需求為其推薦合適的產品，真正地滿足客戶的需求，同時注重對客戶的維護，而且努力與客戶達成長期合作關系，以此促進我國商業銀行與客戶之間的長期合作關系，從而達到同繁榮、共發展的目的。其次，促使我國商業銀行改變原有的分行及營業網點營銷模式和資源分配模式。我國商業銀行應該努力建立以客戶為中心、以經營網點為主導、以方案營銷為支撐的客戶綜合拓展維護模式，將資源進行合理分配，促進商業銀行業務發展，強化銀行網點對所在地區客戶的綜合服務。最后，我國商業銀行應該積極提升銀行員工的綜合素質。績效考核管理是提升員工素質的重要途徑，其可以督促銀行員工熟練掌握銀行業務知識，提升捕捉客戶信息、服務客戶的綜合能力，促使銀行員工由“要我學”轉變為“我要學”、由“要我營銷”轉變為“我要營銷”。

（三）強化企業內部橫向縱向的組織協同

促進我國商業銀行績效管理的改善，就需要強化企業內部橫向縱向的組織協同。首先，需要樹立“經營客戶、服務客戶”的意識，打破過去很長一段時間形成的“部門銀行”壁壘。我國商業銀行應積極構建以客戶為中心的新的績效管理體系，促使銀行創造價值、增長銀行效益。同時，銀行可以進一步加強考核指標在績效考核和價值配置中的運用，努力提升銀行工作人員的經營效益意識，促進商業銀行業務量的增長，同時也提升銀行工作人員為客戶全面服務的能力。其次，我國商業銀行需要強化銀行內部的精細化管理，促使資源合理配置。商業銀行通過優化銀行的費用結構，可以有效促使精細化管理和成本控制的加強。除此之外，還可以促使銀行資源實現統籌調度，化解過去由于各種原因形成的資源配置矛盾，最終實現各商業銀行對本行的統一指導與規劃。這樣做的好處就是能夠有效減少銀行內部的損耗，提高資源的使用效率，為全行業務轉型提供支撐和保障。

參考文獻：

[1]? 雷蒙德·A.諾依，等.人力資源管理：贏得競爭優勢[M].北京：人民大學出版社，2002.

[2]? 理查德·威廉姆斯.績效管理[M].大連：大連財經大學出版社，2003.

[3]? 吳有承.南昌農商銀行績效管理研究[D].南昌：南昌大學，2014.

[4]? 劉洋.商業銀行績效管理研究[D].哈爾濱：哈爾濱工程大學，2007.

[5]? 宮紅兵.H銀行省分行績效管理體系研究[D].北京：北京交通大學，2008.