關(guān)于對國有企業(yè)工資總額預(yù)算管理的思考

尹芳芳

（江西銅業(yè)集團(tuán)有限公司 ，江西 南昌 330096）

1 引言

黨的十八大以來，國企改革進(jìn)入新的階段，黨中央、國務(wù)院頒布了《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》，出臺了22 個(gè)配套文件，形成了“1+N”政策體系，確立了頂層設(shè)計(jì)和四梁八柱的大的框架。中央全面深化改革委員會(huì)第十四次會(huì)議通過了國企改革三年行動(dòng)方案，2020 年成為國企改革三年行動(dòng)的開局之年，國企改革又到了一個(gè)關(guān)鍵的歷史時(shí)刻。在新的國企改革時(shí)代背景之下，如何抓住機(jī)遇，通過推進(jìn)薪酬機(jī)制改革，完善企業(yè)員工薪酬管理體系，激發(fā)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，成為國有企業(yè)面臨的迫切問題。

隨著我國現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)與企業(yè)機(jī)制的逐步完善，許多企業(yè)的工資總額管理方式已無法適應(yīng)新形勢下企業(yè)的發(fā)展，國有企業(yè)早前推行的“工效掛鉤”管理模式，工資總額與利潤總額單掛，“只與自己相比”忽略了企業(yè)間的橫向比較，獲得同樣的工資總額，經(jīng)濟(jì)效益好的企業(yè)和績效差的企業(yè)效益基數(shù)可能相差較大，造成了企業(yè)間的不公平。這種操作最終無法與市場經(jīng)濟(jì)下現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)。國務(wù)院針對工資總額管理重新頒布了機(jī)制，作出新規(guī)定，建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需要的的工資總額預(yù)算管理制度，試圖通過對企業(yè)工資總額預(yù)算管理的改革去激發(fā)員工的工作積極性，進(jìn)而助力企業(yè)的良好發(fā)展。

2 工資總額預(yù)算管理概述

所謂國有企業(yè)工資總額預(yù)算管理，即在國資委收入分配政策的宏觀調(diào)控之下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和薪酬策略、年度生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益，按照國家工資收入分配宏觀政策要求，綜合考慮勞動(dòng)生產(chǎn)率提高和人工成本投入產(chǎn)出率、職工工資水平市場對標(biāo)等情況，結(jié)合政府職能部門發(fā)布的工資指導(dǎo)線，基于合理預(yù)測與科學(xué)決策對年度工資總數(shù)進(jìn)行預(yù)算，同時(shí)根據(jù)企業(yè)運(yùn)行的具體情況做好工資預(yù)算監(jiān)督、調(diào)整及清算工作。

3 國有企業(yè)實(shí)施工資總額預(yù)算管理的影響

3.1 主要收獲

國有企業(yè)實(shí)施工資總額預(yù)算管理，主要為了解決收入與分配的矛盾問題，助力企業(yè)和諧且長遠(yuǎn)發(fā)展。而該項(xiàng)舉措實(shí)施以來，主要有如下幾點(diǎn)收獲：①構(gòu)建工資效益聯(lián)動(dòng)機(jī)制。該管理方式主要是結(jié)合企業(yè)的效益預(yù)測和工資浮動(dòng)系數(shù)去確定最終的增長額，根據(jù)上下結(jié)合、分級編制的原則對工資總額預(yù)算進(jìn)行編制，然后將預(yù)算明細(xì)下發(fā)給各個(gè)子公司，從而良好地規(guī)避了集團(tuán)將利潤虧損合并在一起而導(dǎo)致員工工作得不到提升的情況；②提高企業(yè)內(nèi)部管理水平。工資總額預(yù)算管理作為企業(yè)全面預(yù)算管理體系中的關(guān)鍵構(gòu)成，將企業(yè)工資總額預(yù)算納入到企業(yè)全面預(yù)算管理當(dāng)中［1］，該項(xiàng)管理制度的確立能夠?qū)ζ髽I(yè)的預(yù)算編制、申報(bào)、執(zhí)行等方面的工作予以規(guī)范，更有助于全面預(yù)算管理、工資性支出管理等制度的構(gòu)建，是對企業(yè)內(nèi)部管理的強(qiáng)化，助力企業(yè)管理水平的提升；③縮小收入分配差距。該管理體系是對國家提出的“提低、擴(kuò)中、控高”分配政策的積極響應(yīng)，可有效控制工資水平偏高的企業(yè)增幅，也能提升工資水平偏低的企業(yè)增幅。

3.2 存在問題

盡管實(shí)施工資總額預(yù)算管理為國有企業(yè)的管理工作帶來一定的收獲，但還是會(huì)因?yàn)楣べY管理較為粗放、管理未能觸及內(nèi)部、法人治理結(jié)構(gòu)不夠完善等原因，或多或少也會(huì)存在一定的問題：①較濃的平均主義色彩。盡管國有企業(yè)的工資總額以及增幅得到控制，但是內(nèi)部的工資分配卻依舊有較為濃重的平均主義色彩，比如企業(yè)高層副職分配沒有太大差距、員工工資增長基本全面普調(diào)等等；②市場化導(dǎo)向缺失。當(dāng)前國有企業(yè)的收入分配方面并沒有充分凸顯出市場的勞動(dòng)力價(jià)位，比如國有企業(yè)低端崗位工資要高于市場價(jià)位，而高端崗位工資卻低于市場價(jià)位；③激勵(lì)導(dǎo)向不夠合理。大部分國有企業(yè)的內(nèi)部工資分配依舊以“崗位工資”為主導(dǎo)，甚至尚未建立調(diào)整分配的激勵(lì)機(jī)制與約束機(jī)制，對分配方式改革的不重視也致使分配結(jié)構(gòu)不合理，且并未凸顯出對高層次重點(diǎn)崗位的重視。

4 國有企業(yè)工資總額預(yù)算管理的改革途徑

針對國有企業(yè)工資管理中存在的問題，也讓我們意識到有必要對工資總額預(yù)算管理進(jìn)行改革，筆者認(rèn)為應(yīng)當(dāng)通過分級、分類、分層的方式對國有企業(yè)的工資總額進(jìn)行調(diào)控。

4.1 對工資總額進(jìn)行分級管理

首先，要管理好工資總量，主要由企業(yè)結(jié)合自身財(cái)務(wù)指標(biāo)情況對工資總額總量進(jìn)行核定；其次，按照不高于全公司在崗人員人均工資增長控制集團(tuán)本部工資總額增長，對本部的工資總額進(jìn)行獨(dú)立調(diào)控；最后，給予子公司適度自由，按照相關(guān)規(guī)定對子公司的工資總額展開管理，采取較為靈活的調(diào)控措施。

4.2 對工資水平進(jìn)行分類調(diào)控

針對一般競爭性國有企業(yè)，經(jīng)營盈利企業(yè)則應(yīng)按照導(dǎo)向原則與工資預(yù)算辦法，對其效益工資增長幅度進(jìn)行核定。而經(jīng)營虧損企業(yè)則要根據(jù)其是持續(xù)虧損還是由盈利轉(zhuǎn)為虧損的實(shí)際情況，對其工資實(shí)行不增長處理，但員工工資不得低于當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資；針對一般功能性國有企業(yè)，其工資水平的確定需要綜合考量多方面因素，比如社會(huì)平均工作、企業(yè)工資、行業(yè)內(nèi)工資水平等等，需要結(jié)合行業(yè)的不同展開市場化調(diào)整，核定工資增長額［2］；針對尚未實(shí)現(xiàn)正常生產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)，比如在建工程等，則根據(jù)企業(yè)人員實(shí)際情況且依據(jù)同行業(yè)企業(yè)及當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平去確定；針對國有企業(yè)選聘的專業(yè)經(jīng)理人等高級人才，應(yīng)當(dāng)實(shí)行協(xié)議工資制，在調(diào)研勞動(dòng)力市場價(jià)位的基礎(chǔ)上去商定具體的工資細(xì)節(jié)。

分類調(diào)控工資水平的實(shí)施，能夠讓國有企業(yè)按照企業(yè)性質(zhì)展開分類考核，從而保證了工資水平調(diào)控的針對性，提高了企業(yè)的工資管理水平［3］。

4.3 對工資預(yù)算進(jìn)行分層編制

國資委在對國有企業(yè)的工資總額預(yù)算進(jìn)行審核時(shí)，基本上會(huì)嚴(yán)格控制差距、把控工資水平、調(diào)控工資增幅，確保國有企業(yè)的工資增長向高端技術(shù)人才與一線員工轉(zhuǎn)移，發(fā)揮出對企業(yè)收入分配向?qū)I(yè)技術(shù)人員與一線員工傾斜的引導(dǎo)作用［4］。

一方面，國有企業(yè)集團(tuán)本部需要對工資總額預(yù)算按照“負(fù)責(zé)人、中層、中下員工”的層級進(jìn)行編制。其一，企業(yè)負(fù)責(zé)人的工資總額需要在預(yù)算中單獨(dú)列出。按照國資委的規(guī)定，企業(yè)負(fù)責(zé)人績效薪酬標(biāo)準(zhǔn)分配系數(shù)為1，其他負(fù)責(zé)人則不得高于0.8 的系數(shù)，并且需要將分配權(quán)下放至董事會(huì)，針對于有突出貢獻(xiàn)的主要負(fù)責(zé)人，分配系數(shù)可超過企業(yè)負(fù)責(zé)人。同時(shí)，員工平均工資沒有增長，則負(fù)責(zé)人薪酬不得增長，始終維持負(fù)責(zé)人與員工工資水平之間的合理關(guān)系；其二，國有企業(yè)中層管理者的工資總額增幅不可超過中下員工的工資增幅，集團(tuán)總部的員工工資增幅不得超過子公司員工工資增幅，以此去改善國有企業(yè)內(nèi)部收入分配存在的差距；其三，國有企業(yè)可在工資總額預(yù)算當(dāng)中單獨(dú)列出對子公司的獎(jiǎng)勵(lì)，目的在于鼓勵(lì)對子公司的考核工作開展［5］。

另一方面，國有企業(yè)子公司需要對工資總額預(yù)算按照“負(fù)責(zé)人、中層、基層、技術(shù)人員、一線員工”的層級進(jìn)行編制。而在工資總額預(yù)算編制中需要做好以下幾點(diǎn)：其一，保證與效益導(dǎo)向的原則相符，企業(yè)的工資增長一定要與經(jīng)營效益增長相掛鉤；其二，按照上述五個(gè)層級對工資總額預(yù)算進(jìn)行編制申報(bào)，同時(shí)要保證工資增長朝一線員工傾斜；其三，專業(yè)技術(shù)人員的工資增長一定要高于企業(yè)的平均水平，而管理人員的工資增長則要低于一線員工的平均水平［6］。

通過上述工資總額預(yù)算管理改革實(shí)踐，國有企業(yè)的工資管理水平有了明顯提升，逐步呈現(xiàn)出效益導(dǎo)向的趨勢，并且國家所提出的收入分配政策也得以落實(shí)到位，更多一線員工收入水平偏低的國有企業(yè)都在工資分配方面給予了必要的傾斜。此外，隨著國有企業(yè)工資總額預(yù)算管理的激勵(lì)約束機(jī)制得以建立，企業(yè)雖有盈利但是出現(xiàn)效益下降的情況依舊會(huì)下降工資水平，充分凸顯出來“效益降則工資降”的分配原則。

5 結(jié)束語

綜上所述，工資總額預(yù)算管理最大的意義在于倒逼國有企業(yè)內(nèi)部管理水平的提升，通過全周期、全過程的工資總額預(yù)算管理，增強(qiáng)了工資總額配置的科學(xué)性，促進(jìn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。企業(yè)管理中需要提高重視程度，應(yīng)當(dāng)結(jié)合國有企業(yè)的實(shí)際情況，通過分級、分層、分類的管理方式去推動(dòng)工資總額預(yù)算管理的改革。其中，企業(yè)負(fù)責(zé)人的工資總額主要由國資委決定，而其他員工則需要企業(yè)決策機(jī)構(gòu)研究決定，針對于企業(yè)工資總額的提升，上級增長幅度不得超過下級增長幅度。資總額預(yù)算管理相較于工效掛鉤而言，工資總額預(yù)算管理更能改善企業(yè)內(nèi)部收入差距過大的矛盾，在激發(fā)員工工作積極性與提升企業(yè)核心競爭力方面意義重大。