內部承包責任制在國有建筑施工企業的探索應用

王興周

(中鐵十八局集團有限公司 天津 300222)

1 工程項目內部承包責任制內涵

(1)項目內部承包責任制是明確公司與項目之間經濟責任的管理模式，以項目上交承包費為主要考核依據，公司負責項目經濟效益的核定和指導、監督、協調、服務工作，項目部全權負責工程組織實施，對工期、安全、質量、環保、成本、信譽、效益、績效考核與分配等工作全面承包[1]。

(2)項目內部承包責任制是對項目管理模式和分配機制的改革[2]，項目部在完成上交公司規定的承包費之后，對超額利潤部分進行自主分配。 同時，賦予項目更靈活的管理自主權，項目部“責權利”更加匹配。

(3)項目內部承包責任制集中體現為項目管理創效責任的層層傳遞。 項目部與公司簽訂承包合同和績效合約，項目內部則按照承包合同和績效合約，將責任指標層層分解到項目班子成員、科室主管、職工和工區負責人等，走以人力資本為依托的人本型經濟發展之路[3]，形成人人與管理創效捆綁、人人對管理創效負責、項目部按貢獻大小考核兌現職工績效薪酬的責任體系。

2 實施工程項目內部承包責任制背景意義

2.1 推行內部承包責任制，是落實國資國企改革的重要實踐

黨的十九大以來，國資國企改革再出發、再提速，各地紛紛出臺國資國企改革方案。 2019 年，400多家央企子企業和地方國有骨干企業實施國企改革“雙百行動”。 習近平總書記在2018 年6 月13 日調研考察山東萬華集團時更是強調指出，“誰說國企搞不好? 要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。”國有企業要實現做強做優做大的發展目標，就必須貫徹落實黨中央決策部署、順應國資國企改革大勢，在管理模式和機制等方面趟出新路、矢志改革，解決好企業發展深層次問題，不斷提高治企能力和管企效率[4]。

2.2 推行內部承包責任制，是應對激烈市場競爭的重要舉措

近幾年來，建筑行業成本攀升、監管嚴格，對原本已競爭激烈、微利經營的建筑企業帶來了巨大壓力，迫使建筑企業加快轉型升級。 行業內標桿企業通過試行內部承包和模擬股份制，實現了管理提升和效益增長。 這些成功實踐表明，企業之所以發展壯大，根本在于堅定不移地推進改革創新；改革創新并不可怕，不改革創新才會“后怕”；企業今后要實現新的更大發展，改革創新是不可或缺的原動力。 推行內部承包責任制，就是弘揚改革創新精神，向創新要動力、向改革要活力，破除機制障礙，增強管理效能。

2.3 推行內部承包責任制，是實現企業高質量發展的重要途徑

施工項目管理水平的優劣不僅決定著項目本身的效益，而且直接影響著施工企業的總體效益[5]。 一段時間以來，建筑施工企業普遍存在產高利低的突出問題，成為制約企業高質量發展的短板。 究其根源，就在于原本應是企業基石的工程項目，由于管理不夠規范、成本管控不嚴、創效水平不高，造成部分項目沒有獲得預期效益、應有收益。推行內部承包責任制，就是要從根本上通過調整分配機制，促進管理方式轉變，使項目管理團隊、職工個人的“權責利”緊密捆綁，從而目標同向、齊心協力把管理做實、把效益做大，為企業高質量發展打下堅實基礎。

2.4 推行內部承包責任制，是廣大職工干事創業的重要機遇

企業為了提高員工積極性，普遍采用將企業利益與員工利益捆綁在一起，使員工與企業休戚與共[6]。 近幾年來，企業通過深化勞動、人事、分配三項制度改革，不斷激發了企業發展的內生動力。 但仍然存在考核激勵機制不靈活，職工收入不能完全與市場接軌，吃“大鍋飯”現象。 推行內部承包責任制，就是要順應市場要求和職工呼聲，為廣大職工搭建增收出彩的平臺。 實行項目管理團隊與職工“雙向選擇”，推動更多優秀人才脫穎而出，只要努力干、干得好、有能力、有業績、有貢獻的職工，薪酬收入將明顯提高[7]。

3 準確把握工程項目內部承包責任制實施重點

3.1 以健全機制為基礎

推行內部承包是一項系統工程，一方面，應該健全工作機制，形成自上而下齊抓共推的合力。 具體講，公司層面需要“管總”，做好頂層設計、政策把關、簡政放權、督導推動等工作，修訂有關配套制度，該放權的放開，該統管的管住，使基層放開手腳、大膽承包。 從“下”而言，項目層面需要“落實”，履行承包合約，全權負責工程的組織實施，對工期、質量、安全、環保、成本、盈利分配等工作全面承包[8]。 職工層面需要“共創”，以經濟責任指標和崗位績效考核為依據，履行工作職責，提高工作質量，確保企業收益，增加職工薪酬。 另一方面，應該健全運行機制，從管理理念、制度設計、組織設置、市場開拓、項目運行等方面，建立起服務、支撐的體制機制，推動內部承包更有成效地開展。

3.2 以提質創效為目標

推進內部承包，目的是調動基層和廣大職工的積極性、主動性、創造性，壓實管理責任，提升管理效能，提高企業發展質量和效益。 實施內部承包責任制，必須科學合理設定經濟責任指標，作為前提和紅線，確保國有資產保值增值、企業生存發展需要，形成管理創效的倒逼機制，倒逼承包團隊通過加強整體策劃、優化施工方案、高效配置資源、加大二次經營力度、深化降本增效等途徑，確保項目整體收益實現甚至超過責任指標。

3.3 以精細管理為保障

內部承包與精細管理[9]是相輔相成、互為促進的關系，內部承包推動精細管理落地，精細管理支撐內部承包實現預期目標。 一是堅持精攬優攬項目，提高成本測算和投標報價水平，堅決不承攬標前虧損項目，打好內部承包基礎。 二是以標準化管理為抓手，規范項目管理體系和現場施工，嚴格執行施組方案、技術標準，加強過程控制，實現閉環管理。 三是時刻對標承包合同，高度重視安全質量、二次經營、工序銜接、責任成本、物資設備管理、勞務隊伍管控等關鍵環節和重點工作。 四是加大企業總部“放管服”力度，一方面，賦予工程項目部在人員聘用、隊伍選擇、物資設備采購、薪資分配方面更多的自主權；另一方面，放出活力、管住關鍵、服務到位，充分發揮機關協調、監管、指導、服務的職能，堅決防止出現以犧牲安全質量、損害企業和職工利益，來做大經濟指標的情況。五是加大新材料、新技術、新工藝的引進力度，促進“五小”成果轉化，推動項目降本增效。

3.4 以績效考核為導向

樹立“以效益論英雄、憑業績定收入”的理念，發揮績效考核[10]的“指揮棒”作用。 一是指標與責任對等。 承包團隊分解經濟責任承包合同，內部層層簽訂經濟責任狀，明確責任范圍、責任指標、權責利等內容，讓每名干部職工清楚自身職責和工作要求，實現“人人扛責任”。 二是考核與績效掛鉤[11]。承包團隊從提高績效工資在職工薪酬中的比重的角度出發，結合實際制定績效考核體系，在發放指導意見規定范圍內月度工資的基礎上，讓職工收入與實現利潤真正掛鉤，多勞多得、多創多收，實現“人人被考核”。 三是收入與貢獻匹配。 薪酬分配向高效率和貢獻大的職工傾斜，能力強、管理創效貢獻大、考核評價結果好的職工收入就高，反之則低，實現“人人有獎懲”。

3.5 以職工群眾為依靠

內部承包與廣大干部職工的切身利益息息相關[12]，只有廣大干部職工積極支持、切實受益，內部承包才能順利推進。 一是堅持以人民為中心的發展思想，即通過內部承包讓想干事能干事的人得到更多紅利，維護好職工的根本利益。 二是加強思想政治工作，做好意見解讀宣貫，號召職工與企業同呼吸、共命運，引導職工群眾放下擔憂、消除疑慮，強化“企興我榮、企衰我辱”的責任意識，正確看待個人與企業、當前與長遠的關系，大力支持、積極參與內部承包。 三是發揮職工首創精神，從“要我干”轉變為“我要干”，將自主管理的觸角延伸到施工組織、成本控制、日常管理等各個環節，推動全員降成本、創效益，實現職工與企業共創共贏。

3.6 以從嚴治黨為保證

在內部承包模式下，工程項目的性質沒有改變，所有者仍是企業，是國有資產的重要組成部分；項目管理的內容沒有改變，承包團隊既要完成生產經營任務，兌現承包合同，也要履行好黨建工作責任。 一是合理設置黨的組織、開展黨的工作，探索建立黨組織參與項目決策的議事規則，用好財務檢查、審計監督、黨委巡察等方式，確保內部承包依法合規開展，杜絕出現國有資產流失、損害企業和職工利益的行為。 二是落實黨建工作基本制度和基本要求，嚴肅“三會一課”等黨的組織生活，強化基層黨組織的政治功能和組織力，讓黨的“末梢神經”更加靈敏、更有活力。 三是深入開展黨員責任區、黨員示范崗、黨員突擊隊、企地聯建共建等活動，引導黨員爭當生產經營的能手、創新創業的模范、提高效益的標兵、服務群眾的先鋒，帶領廣大職工群眾高質量兌現承包合同。 四是建立職工監督公示制度，讓職工對項目生產經營重大事項享有知情權、參與建議權并行使監督權；加強職工民主管理，維護合法權益，凝心聚力地推動內部承包落地見效。

4 結束語

實施內部承包責任制，最主要的目的就是激活國有建筑施工企業管理機制，激發工程項目管理團隊積極性和貢獻力。 在保證國有資產保值增值、企業實現基本利潤的前提下，鎖定經濟責任目標，給項目管理團隊充分放權，形成管理倒逼機制，管理團隊按創效水平和員工貢獻大小，實行超額利潤分配，最終實現企業增效、員工增收。