數據中心EPC角色轉型的潛力研究

徐 欽，楊 玲

（中通服咨詢設計研究院有限公司，江蘇 南京 210019）

0 引 言

國內數據中心市場規模在“新基建”和“互聯網+”等政策背景的影響下快速擴大。各行各業的業務分析和信息化管理等對數據中心資源的實際需求也不斷增加。在如火如荼的建設背景下，競爭也隨之而來。如果說大建設的前期是粗放式的建設模式，那么現在就要轉入精細化集約式的建設模式。如何快速、節約以及低風險地建設數據中心漸漸被重視起來。

1 傳統數據中心建設體系

國內傳統的數據中心體系建設過程中，應用最廣的建設模式是設計→采購→施工。其優勢在于建設過程分階段清晰可控。咨詢設計、采購招標以及施工實施等階段有著明顯的輸入輸出接口，可以選擇不同的和在各階段有優勢的行業角色參與工程，達到提升質量和控制成本等目的。這種模式具有接口，因此各階段內容相對分離，容易導致各階段實施人出現責任不明確和不關注總體實施時間及成本的問題。發生問題和變更時，互相推諉，從而給項目的整體實施帶來不利影響[1]。

國際的數據中心建設體系主要采用工程總承包模式。工程總承包（Engineering Procurement Construction，EPC）將建設單位從各階段的建設過程中抽離，由從事EPC的企業整體把控工程項目的咨詢設計、采購管理以及施工實施等全過程，并負責工程整體的交付質量、施工安全、整體造價以及進度等。傳統模式業主需要協調設計、多家設備和材料供應商、土建和安裝施工以及多家特種專業施工分包商等很多個不同的單位。而EPC模式由總包方全方位的負責項目協調和實施。業主只需面對一個總承包單位，對總包方進行收口和統一集中的監督管理。

2 數據中心行業的傳統角色

數據中心行業的傳統角色分為如下7類。其中，建設單位包括電信、移動以及聯通在內的運營商，各類政府行業的需求部門和各類互聯網企業。他們是數據中心的使用者，也是投資者。代建單位包括萬國、數據港以及世紀互聯在內的IDC服務商。部分數據中心建設完畢后交付建設單位，部分數據中心自持并自行運營。施工單位包括捷通和軟通動力等在內的施工企業。部分施工單位具備一定的設計和咨詢資質。設計單位包括中通服設計院和中訊設計院等在內的行業傳統設計院。監理單位包括中郵通等在內的行業傳統監理公司。供應商包括各類廠家，通常為某一領域的主導廠家。運營單位指的是純運營維護企業。

3 數據中心行業的傳統角色轉型潛力

數據中心行業的傳統角色向EPC總承包單位轉型的潛力分析如下。

建設單位不存在轉型的問題。如果建設單位自建數據中心，并把控整體各階段實施的具體內容，那么相當于既當運動員又當裁判員，沒有任何競爭對手。其資源是封閉的，除了必須的設備材料和人工的分包外，不將資源投放至市場循環，因此不應該將這種類型的企業和項目作為此次比較的范圍。而且純自建數據中心不符合社會分工的經濟理論，其效率、專業性以及風險控制都存在很大問題，建設單位應將重點關注到自身的業務拓展和應用。

代建單位向EPC總承包單位轉型具有很大優勢。其很早就作為IDC服務商實行類似于采購→施工→運營的工作。實力較強且開展業務早的大型代建單位經過多年的建設和運維積累，在上下游供應鏈上建立了大量的合作關系，這種有形或無形的合作關系和多年的行業角色中積累的軟實力是其最大財富。部分實力強大的代建單位，不但代建和代維數據中心，也會自持部分數據中心資產，如土地資源和能源指標等。代建單位多年的資源積累，使得其拿電和拿地的能力逐漸形成一類特殊的稀缺資產。

施工單位同代建單位比較類似。其在產業鏈中處于輸出的環節，資金流轉周期和占用數量是最大的，所以在產業鏈中的影響力較大。而且和生態鏈上其他多個角色均有合作與聯系，因此轉型的困難是比較小的。

設計單位具備很強的轉型優勢。主要優勢包括解決工期拖延問題（省時）、解決投資不可控問題（省錢）以及解決工程質量無法保障問題（省心）。設計院牽頭EPC可以從源頭上開始，實現勘察設計、采購以及施工招標等繁瑣程序的一步到位，大大節省業主單位前期工作量。

除了建設單位以外，其他的角色都具備向EPC總承包企業轉型的潛力。而設計院作為原數據中心行業內技術能力最高的角色，在EPC體系中天然的具有領軍人和掌舵者的優勢。但是其在EPC體系中也有著不少劣勢。

首先，雖然設計院技術力量強且技術人員素質高，但很多人員對項目的實際情況并不了解。技術力量強只體現在熟悉規范要求，但解決實際問題的能力弱，遇到問題時，容易先在書本中尋找答案，缺乏經驗。而且設計人員對于規范的尊崇，對設計要求很容易產生保守接受的傾向。在傳統DBB模式或DB模式下，設計院強調冗余、強調安全、強調合規。立場決定了行為，這是合理的，但在EPC過程中是不利的，只有將設計人員從保守傾向中解放出來才能真正發揮設計院技術力量強的優勢。在此過程中既要發揮設計人員對原理性和原則性技術要求理解透徹的強項，也要讓設計人員盡快熟悉項目的實際情況，能做到技術為實用服務，解決實際問題。

其次，設計院人員對項目全過程的把控能力弱。這是因為設計院各專業分工明確，有的人只負責某一階段某一專業的內容。如在建筑和機電兩大板塊分工中，建筑板塊包括建筑專業、結構專業、裝修專業以及幕墻專業等；機電板塊包括電氣專業、暖通專業、電源專業以及給排水專業等。每個人在自己本專業內部精益求精，但對其他專業不求甚解。這在傳統DBB模式或DB模式下作為Design的角色沒有問題，但在EPC過程中即使僅作為Engineering的角色依然是不足的。

最后，設計院對行業內部產業鏈的影響力不足。在傳統的產業鏈架構中，設計院往往作為中立方的代表，通常從技術角度出發，提出的要求具備客觀性，對產業鏈上下游企業的利益沖突不大。當設計院轉變角色成為EPC的主導企業時，涉及到大量的利益碰撞的問題，采取傳統的應對模式往往不能解決，因此需要整體權衡利弊，進行大量的談判和測算工作。

此外，監理單位在技術能力、人員調配、資金利用以及產業鏈整合等方面均不具備優勢，因此只適合做小型EPC工程。供應商作為總承包單位，往往會以本企業的產品為賣點，排斥同類型的其他企業產品，比較難以做到公正選擇適合的技術和產品。在產品技術適合程度和經濟性能均有保證的情況下，供應商完成總承包的優勢還是很大的。但這樣局限性很大，通常不會是某一廠家的產品在整個項目中占據全面的優勢。運營單位與代建單位中運營服務商的優勢相同。但如果沒有建設背景，那么轉型難度很大。

4 結 論

在數據中心EPC建設模式逐漸興起的背景下，傳統模式下的各個角色也在思考轉型。希望通過本篇角色轉型優劣勢的對比分析，為數據中心同行們在后期EPC轉型過程中的業務體系和核心技術研究奠定良好的基礎。