大型復雜總承包項目技術管理體系建立探討

李云龍，雷洪波，林俊臣

(中國華西企業(yè)股份有限公司，四川成都 610081)

1 技術管理體系的重要性

項目技術管理是從技術支持的角度確保總體管理目標實現(xiàn)，與項目其他管理環(huán)節(jié)相輔相成的。從前期施工準備階段的招標文件技術標準分析、原始資料的調查分析、編制實施性的施工組織設計、進行全面的圖紙會審，到項目實施階段編制和調整合理的施工方案、各階段施工總平面布置、針對保障施工進度、安全、質量的技術措施、提出合理的工程變更、進行新技術、新材料、新工藝的研究與應用，都是以降低成本、加快進度、保障質量和安全來開展技術管理。沒有技術管理指導的施工組織過程將無法達到可控的狀態(tài)，重視技術管理才能實現(xiàn)各個管理環(huán)節(jié)相互協(xié)調配合，最終確保項目管理目標的全面實現(xiàn)。因此必須建立完善的技術管理體系，對項目管理中所涉及的技術要素進行系統(tǒng)性管理，才能實現(xiàn)技術管理效益最大化，從而實現(xiàn)項目總體管理效益的最大化。

2 總承包項目技術管理體系的組成和特點

總承包模式的推行反映了市場專業(yè)化分工的必然趨勢和業(yè)主規(guī)避風險的客觀要求，特別是大型復雜工程總承包項目一般具有工程體量大、施工條件不充分；綜合性強、涵蓋專業(yè)眾多；設計理念新穎、建筑結構復雜、技術要求高；社會關注度高、工期緊張等特點，技術管理的難度、廣度、深度均有別于一般施工項目。總承包就是以總承包商為核心，將其他參建單位和工程相關各方有機組合起來，為工程建設提供一站式、集成化服務的管理模式，因此其技術管理體系也必然是以總承包商的技術管理為核心，根據工程建設的特點及業(yè)主的要求，以體系化管理為紐帶，將參建各方的技術力量有機結合起來，達到技術管理效益最大化。要建立總承包技術管理體系，就必須圍繞總承包管理模式設立合理的管理機構，建立完善的技術技術管理制度，為項目提供全過程的技術支持。

由于工程項目存在的一次性、獨立性、動態(tài)性的特點，總承包項目技術管理體系也應具備以上特點。

(1)一次性：是指該管理體系僅為了某個特定工程項目建設而組建的，具有固定的生命周期和顯著的項目特性，因此總承包項目技術管理體系建立應當充分考慮項目特點，對項目實施的內外環(huán)境進行充分調查，根據項目特性進行定制，確保能滿足某個特定項目的特殊性和一般性的管理要求。

(2)獨立性：總承包項目一般具備多個單位工程，多個單位工程中又具備多個專業(yè)工程，不同的單位工程和專業(yè)工程大多具備較強的專業(yè)性和獨立性，總承包技術管理體系應根據不同單位工程和專業(yè)工程的特點，找準總承包技術管理的定位。總承包管理單位應當只是作為項目技術管理的組織者和協(xié)調者，劃分管理責權，在確保各單位工程和專業(yè)工程內部技術管理獨立性的同時，加強組織協(xié)調減少各單位工程和專業(yè)工程的交叉協(xié)調問題，對整個總承包項目進行統(tǒng)籌管理。

(3)動態(tài)性：由于工程項目從時間上具備階段性，在不同的階段對技術管理的要求和內容不盡相同；從影響因素上受制于項目內外實施環(huán)境因素和其他不確定因素的動態(tài)變化，因此就要求該管理體系要根據項目不同階段、不同內外環(huán)境因素的動態(tài)變化，及時進行動態(tài)調整，以適應項目推進的需要。

3 總承包項目技術管理體系的建立

在總承包項目技術管理體系的建立過程中，總承包單位應當首先找準自身的定位。作為項目管理單位，應充分發(fā)揮管理、組織、協(xié)調、服務等方面的職能，對分包單位進行統(tǒng)一管理，統(tǒng)籌做好內外部的相關工作。從外部來講，要與外部參建各方建立多樣化的溝通協(xié)調渠道，實現(xiàn)與外部管理環(huán)境無縫銜接，應當具備適應工程階段性動態(tài)變化的動態(tài)調整能力，實現(xiàn)與外部條件的協(xié)調統(tǒng)一和動態(tài)調整。從內部來講，建立于總承包管理相適應的管理機構，厘清管理職責，配備相適應管理人員，與內部其他管理部門協(xié)調配合，還要對各分包單位的技術特點進行掌握和分析，確保能滿足不同專業(yè)技術管理要求，從而保障整個技術管理體系從內而外地順暢高效運行。

3.1 技術管理體系的組織機構建立

在一般的總承包項目中，通常采用線性的組織機構，采用設立專門的總承包管理部對其他專業(yè)分包單位進行管理，自身的項目管理機構主要負責自身合同范圍內工程的實施，此時總承包方與分包方相對獨立，利用總承包管理部作為單一的紐帶，管理范圍狹小，管理力量單薄，無法全面覆蓋總承包工程的所有方面，對技術管理往往有所忽略，只能抓住如進度推進、場地移交、協(xié)調問題等直接影響工程推進的環(huán)節(jié)，往往無法滿足大型復雜總承包項目的技術管理需要。針對大型復雜總承包項目建議采用矩陣式組織結構建立總承包管理機構，將各分包項目各級資源優(yōu)勢進行集成，通過建立總承包項目各管理部門與分包項目各管理部門的溝通渠道，打通總分包各個管理環(huán)節(jié)的壁壘，實現(xiàn)項目信息暢通、流程簡潔、管理高效。

矩陣式組織結構即為：從橫向上通過成立總承包項目管理機構設立各管理部門，負責開展各業(yè)務的管理和組織工作；從縱向上與各分包單位各管理部門進行對接，各分包的業(yè)務管理部門主要負責各項具體業(yè)務的實施，并將各分包的業(yè)務管理部門負責人納入總承包管理機構中。各分包業(yè)務管理部門負責人從橫向上服從以分包項目負責人為主的管理，從縱向上又服從總承包管理機構各業(yè)務管理部門的組織和協(xié)調管理，從而實現(xiàn)溝通順暢，管理高效。此類組織結構還能滿足不同分包分階段進場的動態(tài)要求，后續(xù)進場的分包單位可直接納入管理，順利完成各業(yè)務管理的無縫連接。在此項目組織結構管理模式下，技術管理組織體系作為總承包管理機構的重要分部，可在本業(yè)務板塊內對管理層級和職能進行細分設置，主要包括：

(1)總承包技術領導小組(主要以總承包、分包技術負責人組成)。主要負責重大技術問題的決策，重大技術問題的專項研究。

(2)總承包技術管理小組(主要以總承包、分包技術部門負責人組成)。主要負責總承包項目技術問題決策的執(zhí)行，一般技術問題協(xié)調和決策，與各參建單位技術信息傳遞、科技創(chuàng)新及技術總結工作。

(3)總承包技術支持委員會(主要包括總承包公司的技術專家、分包公司的技術專家、勘察設計單位的技術專家、供貨商的技術專家、業(yè)主和監(jiān)理單位的技術專家、科研院校等社會上的技術專家)作為項目技術管理的重要補充力量，主要負責配合解決重大技術問題的創(chuàng)新、新技術新工藝的應用研究，重要技術方案的評審等。

3.2 技術管理制度的重點內容

為切實加強工程建設技術管理工作，總承包單位技術管理部門應牽頭制訂技術管理制度，主要包括工程建設技術管理的技術問題決策制度、專項技術會議制度、技術信息管理制度、新技術新工藝創(chuàng)新應用制度等，這是工程技術管理的重要文件，是技術管理走向系統(tǒng)化、標準化的基礎。

3.2.1 技術問題決策制度

3.2.1.1 技術決策原則

(1)技術決策應“統(tǒng)籌考慮、尊重科學、實事求是”的原則。

(2)技術決策必須符合現(xiàn)行技術規(guī)范和合同文件中的技術標準要求。

(3)技術決策必須尊重設計意圖，如與設計意圖存在分歧，必須經過充分的溝通和協(xié)調，按形成的統(tǒng)一意見執(zhí)行。

(4)技術決策必須從工程實際出發(fā)，能夠順利實施并盡可能便于實施。

(5)技術決策必須對涉及的成本、進度、質量、安全等相關因素進行綜合評價，確保滿足各項管理要求。

3.2.1.2 技術決策程序和權限

(1)提倡一般問題現(xiàn)場解決，在充分收集現(xiàn)場工程師意見的基礎上，盡可能使大量的施工技術問題在現(xiàn)場得到及時解決，一般問題由總承包技術管理小組內部充分討論后，與設計現(xiàn)場代表及時協(xié)商解決。

(2)較大技術問題或有分歧意見的技術問題由總承包技術管理小組將技術問題涉及的實際情況進行充分了解，上報總承包技術領導小組，由總承包技術領導小組召開有關方面的專項技術會議研究解決。

3.2.2 專項技術會議制度

建立定期專項技術會議制度，對影響工程推進的較大技術問題、存在較大分歧的技術問題、遲遲未解決的技術問題進行統(tǒng)一梳理，列清單進行逐一解決。專項技術會議由總承包單位技術負責人主持，邀請業(yè)主、監(jiān)理、設計勘察等單位參加。按照標準會議流程，準備匯報材料和相關佐證資料，各方對觀點進行充分闡述，對技術問題解決情況進行論證分析，形成統(tǒng)一的解決意見，形成正式會議紀要進行簽發(fā)。

3.2.3 技術信息管理制度

工程建設期間，工程技術信息量巨大，不斷更新迭代變化，是影響工程建設的重要方面。從以往項目來看，信息傳遞往往存在信息傳遞不及時、信息更新不及時、信息準確性較差等問題。建立信息管理制度應明確提出各類信息的分類分級管理及處置要求，建議按專業(yè)類別、信息類型等進行分類，按信息相關性和重要性進行分級，按急緩程度進行處置。還應明確提出各類信息的傳遞路徑，如在大型復雜總承包項目建設中，設計圖紙的變更、升版較多，如由各參建方分別對接勢必造成圖紙版本和使用管理混亂，必須明確圖紙傳遞的路徑，規(guī)范管理流程。

3.2.4 新技術新工藝創(chuàng)新應用制度

大型復雜總承包項目按照傳統(tǒng)施工工藝和方法往往無法滿足現(xiàn)場施工要求，需要進行大量“四新”技術的應用，為確保創(chuàng)新和應用的科學性，規(guī)范化形成技術創(chuàng)新成果，應由總承包技術管理部門建立技術創(chuàng)新應用管理制度，在工程前期制定“四新”技術應用計劃，并根據應用計劃的實施情況進行評價、總結、推廣。針對“四新”技術應用的效果，制定完善的技術創(chuàng)新成果編制計劃，對技術創(chuàng)新成果形成的過程進行統(tǒng)一管理和追蹤，確保技術創(chuàng)新成果的及時形成，實現(xiàn)施工技術經驗的積累和提升。

3.3 技術支持體系的建立

大型復雜總承包項目建設必然涉及到大量的“高、大、難、新”技術問題的解決，很多技術問題靠某一方的技術力量是無法解決的，總承包單位作為項目管理的主體單位，應將參建各方包括社會各方的技術力量進行整合，為技術問題的解決提供強力的技術支持力量，確保技術問題的順利高效解決。總承包單位應當提前建立總承包項目技術支持委員會，充分挖掘總承包單位、分包單位等各參建單位以及社會各方等技術力量，為總承包技術管理提供技術支持，確保工程技術問題的順利解決。要建立好大型復雜總承包項目的技術支持體系，總承包單位和各相關方要肩負以下工作職責：

(1)總承包方主要是組織和管理，總承包技術管理部門對總承包范圍內各分包單位的技術管理工作進行統(tǒng)籌管理；解決總分包間、分包間的的技術協(xié)調問題；針對同一專業(yè)不同分包的情況，明確質量驗收標準和工藝標準，確保最終實施效果的統(tǒng)一。

(2)勘察設計方主要是為工程提供完整的設計圖紙和設計文件，并通過設計技術交底貫徹設計意圖，同時還應利用設立現(xiàn)場設計代表的方式給施工以必要的和及時的技術支持和保障。

(3)分包方應當服從在總承包方的組織和領導下，按設計意圖選擇合適的施工方案、方法和工藝進行實施。

(4)監(jiān)理方主要是通過對項目實施實體的檢查，施工組織、施工方案、施工方法及施工工藝等的審批，保證實現(xiàn)設計技術意圖，從而達到有效控制工程質量、進度和投資的目的。

(5)供貨方的技術支持：對于大型復雜項目中存在專業(yè)性較強的大型成套設備，總承包方應盡早組織有經驗的供貨商，參與到工程的規(guī)劃、設計、施工等階段的技術支持活動中，將有利于設計、施工、安裝之間的協(xié)調和交叉，節(jié)約投資，保證質量。

(6)社會各方技術支持：科研院所、高等院校、專業(yè)協(xié)會等社會機構技術實力雄厚，專家云集，通過他們可以從專業(yè)的角度深層次全方位分析技術問題。總承包單位要根據工程特點邀請相應專家擔當顧問，前期就應進行系統(tǒng)、全面的技術研究和論證，實施過程中可以采取委托的方式，創(chuàng)新性開展科研、咨詢、技術合作和研討等技術活動，加強和補充項目技術支持力量。

4 結束語

在大型復雜總承包項目中，技術管理體系建立作為項目管理的重要內容，應根據工程實際特點，基于施工總承包管理模式成立專門的總承包技術管理部門，通過建立技術管理組織，制定技術管理制度、建立技術支持體系，從而形成完善的技術管理體系，有利于充分調動各方技術力量，建立高效工作機制，串聯(lián)項目參建各方的技術管理工作，實現(xiàn)技術問題全面高效的解決，對提升項目管理效率、控制項目成本、推進項目建設進度、保障項目的質量和安全都有積極的意義。