SMART原則在山煤集團績效考核中的分析

■ 趙昌明（山西煤炭進出口集團有限公司）

績效考核，是績效管理中的主要部分，在整個績效管理中具有承上啟下作用。目前，許多組織都已建立和實施績效考核，但執行效果卻差強人意。現從SMART原則角度，探討企業在推行績效考核時應注意的問題，保障績效考核能夠取得成效，為績效考核有效實施提供理論和依據。SMART原則應用在績效考核中，將使企業的績效考核變得更加具有明確性，使考核指標增強可衡量性，充實績效考核的可實現性和實際性，并且明確績效考核的時限規定，使企業的目標和員工作為緊密聯系，用企業目標來知道員工，以員工行為來成就企業目標，最終實現企業與員工的雙贏發展。

一、理論內容

（一）SMART原則的理論內容

（1）SMART原則一 S（Specific），即明確性，是指目標設定要用具體的語言，清楚地說明要達成的行為標準，并將目標清晰的傳遞給各成員。

（2）SMART原則二 M（Measurable即衡量性，是指目標應是可量化的、可衡量的，應有明確的數據，作為判斷達成目標的依據。

（3）SMART原則三 A（Attainable）即實現性，是指考核指標是要被考核人能夠接受和努力完成的，如果上司把自己所制定的指標強壓給下屬，下屬沒有接受的心理或和行為抗拒，未完成任務有推脫責任的理由。

（4）SMART原則四 R（Relevant）即實際性，是指在現實條件下下可行、可操作。存在兩種情形，一方面領導者高估形勢，低估考核指標所需要達到的條件，如包括人力資源、技術條件、系統信息、團隊環境因素等因素，下達一個高于實際能力的指標。另外，或者花大量時間、資源及人力成本，而指標與目標關聯性不大，沒有多大實際意義。

（5）SMART原則五 T（Time-based）即時限性，是指標完成有時間限制。沒有時間限制的指標沒有辦法考核，將帶來考核的不公。沒有時間上下級之間就沒有完成目標的動力，無法提高各級的執行力]。

（二）績效考核的定義與作用

績效考核就是企業既定了戰略目標，根據目標制定標準和指標任務，對員工完成指標任務情況進行評估，并運用評估結果對員工完成的績效進行正面引導或反面督促。

績效考核主要作用：一是保障達成目標。通過過程管理，實現對結果目標考核。二是挖掘問題促進整改。通過制訂計劃、執行、改正的PDCA循環過程，通過各個績效管理環節，不斷的發現問題、改進問題。 三是打破平均主義，公平合理分配利益。通過設置績效工資，根據貢獻度進行考核，浮動發放，實現多勞多得。四是提升管理，促進成長。績效考核是通過“指揮棒”作用，促進企業發展與員工成長，最后達到多贏。績效考核的應用重點在薪酬和績效的有效結合上。

二、山煤集團公司的概況

山西煤炭進出口集團有限公司（簡稱“山煤集團”）成立于1980年，是省屬國有獨資企業，是全國5家擁有煤炭出口專營權的企業之一，是國內同行業實現煤炭主營業務整體上市的首家企業，是山西省省級轉型綜改試點企業。旗下擁有全資、控股子公司92戶，員工1.7萬人，資產總額843億元。山煤集團煤炭品種齊全，礦井現代化水平較高，成本優勢明顯，物流體系健全。現有煤礦20座，年設計產能近4000萬噸，礦井分布于山西大同、忻州、晉中、臨汾、長治、晉城等地，近年來，山煤集團積極貫徹新發展理念，加快產業調整步伐，在科技開發、新能源、新材料、金融投資、現代農業等領域都有所突破。

三、山煤集團公司的績效考核現狀

（一）考核指標不明確

山煤集團考核指標設定還不清晰，標準尚未明確，使考核效果不理想。指標不明確主要有兩個類型，一是指標重點不突出、對應的崗位不明確，二是在考核標準和細則未量化。在展開培訓的時候，對做培訓目的意義很明確，但是對于培訓具體目標是不清晰。在制定培訓目標的時候，明確我們這次是做關于企業文明規范的培訓，所有的相關部室負責人都參加，但結果卻是大家都認為培訓內容不是我們所需要的。究其原因，是在培訓之前沒有明確說明培訓是需要達到哪些要求而展開培訓。指標是否能達到我們的目標和要求。

（二）考核指標的量化權衡性低

部分績效考核指標沒有用量化的數量、時間等等表示出來。很多的考核指標更像是“口號”，任務目標及工作計劃分解普遍定性內容如“盡量、力爭、及時、保質保量”等模糊詞語，具體時間、數量、質量等量化工作標準不明確，難于進行有效考核，弱化了考核效果。

（三）績效考核作用發揮不充分

考核機制和激勵機制能夠有效調動員工工作熱情，為企業創造更大財富。企業與員工之間基本是服從與給服從的關系，員工只認為激勵就是“獎勵加懲罰”，且考核與薪酬沒有有效匹配，缺乏長期、有效的考核激勵機制。

（四）考核的結果與實際情況不符

一是主觀因素的影響，作為國有企業，體制機制較不靈活，存在以令代管現象，部門和層級也相對繁雜，“貿易習慣”普遍存在，人員管理能力水平和執行力不強，另外組織架構和管理還未實現扁平化的科學管理。

（五）考核時限的不明確

在公司績效考核中，雖然對考核指標的實現有一定的時間約束，但是部分指標設置的考核期限都比較長，一般為一季度或是一年，這樣不能在績效考核實施的過程中把好每一道關，一步步的小偏差，積累到一定時間就會產生較大偏差。且會使員工的工作失去指導和方向，易出現員工行為偏離組織目標規劃的現象。

四、運用SMART原則改善績效考核現狀

（一）明確考核指標

要解決山煤集團考核不明確的問題，要從以下兩點著手解決。

一是目標特定，從考核指標體系設計出發點和根本設計考核目標和指標體系，指標設計要以是否合有效的滿足考核目標為標準。二是導向特定，在考核時，該考核體系更注重對企業工作環境、組織管理、制度化程度、受重視程度、發展方向等方面的考察。[1]考核指標必須能夠反映企業的關注點和導向，明確什么是應該提倡的，什么是應鼓勵的，考核過程在一定程度上同樣具有一定的公司目標導向性，體現了企業的宏觀規劃、產業布局和技術偏向，在績效考核指標設計時應注意傾向性。

（二）使考核指標具有可衡量性

各個崗位都明確了自己的考核指標，我們還要讓這些指標擁有可衡量性，也就是讓指標變成數據。指標無法衡量，而數據可以衡量，我們將指標實現的程度轉換成其所對應的數據，以此來拉近指標和我們的距離，讓人們清楚地看到，自己完成了多少，自己離指標要求還有多遠，以便更好更快的縮短與最終目標的距離，更方便了績效的考核。

例如，對一名項目經理的績效考核中，有一項是“圓滿完成所負責項目”，這就很模糊，什么樣才叫“圓滿完成”，就應該在設定考核指標時對它有具體的界定（如表1所示）。

表1 項目經理竣工考核指標

（三）增強考核指標的可實現性

考核指標的制定，必須要考慮的一個因素就是“可實現性”。在制定指標時，不能盲目貪大，盲目求高，而不顧實際，必須充分考慮它的可實現性，只有實現能達到的指標才會起到激勵人的作用，如果設定的指標都是員工所無法達到的，不僅不會產生激勵的效果，甚至會有消極的作用，讓員工對績效考核才產生抵觸心理。

（四）使考核指標具有實際性

實際性，貌似與可實現性一樣，其實不然，可實現性是強調自身能力所能達到的水平，而實際性更強調的是考核指標的實現與周圍各種環境的關系。因為考核指標作用的發揮，必然要去周邊的各個要素發生聯系，如果與周邊要素相矛盾了，就會對指標作用的實現產生消極影響。績效考核指標的設定，是要和所考核的崗位職責相關聯的，不能跑題。比如一個前臺人員，對他的考核指標設定一項為“英語水平等級”，因為英語水平和前臺接電話的服務質量有關聯，即英語水平的提高與提高前臺工作水準直接相關。若以6西格瑪（一種全新的管理理念）的掌握程度來作為前臺人員的考核指標，就比較跑題了，因為6西格瑪這一指標與前臺工作水準相關度很低。

（五）對考核指標規定時限

績效考核的實施過程中，一定要對每一項考核指標規定完成時間和考核時間，如果沒有考核時間的限定，績效考核就成了一紙空文，其作用的發揮更無從談起。本文對部分崗位的考核指標的時間限定做了舉例說明（如表2所示），其余考核指標可依據下表制定完善的時限規定。

表2 部分考核指標時限規定

另一方面，績效考核的目的是為了監督，無論是事前、事中和事后，考核都需要在一定階段以后對考核的效果進行跟蹤和再評價。這就要求在考核指標設計時，應當考慮相應指標是否便于監測和控制。績效考核工作是事先評價和事后考核的綜合，為了促進企業的績效考核體系建設，應當在進行考核指標設計時，選擇一個可以跟蹤的指標，如“安全生產無事故”，應體現考核指標在實施的事先和事后不同階段的具體數值進行跟蹤比較。

五、結語

總而言之，績效考核本身擁有很多益處，能使公司從上到下的工作都有章可循，圍繞自己崗位的績效考核指標來督促發展。隨著每一個考核指標的完成，公司的整體目標也會順利實現。而SMART原則的實施，必然使目標管理系統的作用落到實處，對員工和企業的影響將更加深遠。