Z 房地產公司全面預算管理存在的問題及應對措施

■謝漫雅 馮兵（武漢工程大學）

全面預算管理是在企業戰略目標指導下，把企業生產經營活動的具體事項通過預算編制進行量化，通過預算的實施以及預算的考評激勵等進而實現企業戰略目標。但是由于各行業的特點不同，在具體實施過程中需要結合行業自身情況進行調整。就房地產行業而言，由于行業有著政策敏感度強、資金需求量大以及房地產項目開發周期長且成本難以把控等特點，因此房地產企業的全面預算管理在實際應用中應將資金投入與支出、成本控制、項目款項結算、資金回款以及償還負債等作為預算的重點。總的來說，房地產企業的全面預算管理實質上是對企業資源的優化配置，幫助企業提高內部控制，預測及規劃企業未來發展前景，能給企業帶來更好經濟效益的一種戰略化、系統化的管理模式。

一、Z 公司預算管理現狀

Z 公司是一家國有控股上市公司，其主營業務是房地產的開發經營。長期以來Z 公司的盈利狀況保持優良，處于行業中上水平，截至2018 年底，Z 公司總資產135.37 億元，凈資產61.98 億元。

目前Z 公司建立了預算委員會作為公司的預算決策機構，由公司主要領導及各專業主管部門領導組成；預算管理的日常工作機構設在財務部并成立預算成本科，主要負責公司預算和經濟責任制的編制、分解、分析以及考核兩大管理職能，按照公司預算管理程序協調好各管理職能部門之間的業務關系。

Z 公司采用上級下達目標，下級單位編制，最終調整匯總形成公司預算編制程序，具體分為五個程序：下達目標。每年11 月初,公司董事會或預算管理委員會根據市場預測情況提出公司下年度的經營收入、利潤等預算目標,由公司財務部門下達各預算單位；編制上報。各預算單位在11 月末上報本預算單位的預算方案；審查調整。公司財務部門在匯總分析各預算單位預算方案的基礎上,結合公司目標進行修正形成年度預算草案；審議批準。公司董事會或預算管理委員會在12 月末審批公司年度預算草案；下達執行。公司財務部門在每年年初下達各預算單位預算目標。基于Z 公司目前的預算組織體系及編制程序，下面將對比其2018 年現金流量表及利潤表的預算實際執行情況，重點分析預算執行偏差較大的項目：

（1）經營活動產生的現金流量。Z 公司2018 年利潤表中營業總收入預算數為295,945 萬元，而實際數為251,184.44 萬元，僅完成了預算數的84.88%，但是現金流量表中“銷售商品、提供勞務收到的現金”項目完成了預算數的115.01%，主要是Z 公司前期應收賬款在本期實現了回款導致的預算偏差。（2）投資活動產生的現金流量。Z 公司2018 年“購建固定資產、無形資產和其他長期資產支付的現金”項目的實際數是1,790.05 萬元，而預算數僅有179 萬元，相當于預算額的10 倍，主要是2018 年Z 公司出資設立三家全資子公司所致。而Z 公司并未將其納入年初預算，屬于預算外項目導致的預算偏差；除此之外，在投資活動的其他項目中，大多數項目預算完成率較低，一方面說明Z 公司對擴展公司規模、開拓新市場抱有較大期望，另一方面也說明這部分預算存在偏差，需要進一步調整完善。（3）籌資活動產生的現金流量。籌資活動中“取得借款收到的現金”實際數是165,500 萬元，而預算數只有47,730 萬元，完成了預算數的346.74%，主要原因系本年發行中票及新增借款所致，說明Z 公司不斷擴大其融資規模。籌資活動中大部分項目的實際發生額高于預算數，說明Z 公司這部分項目預算不夠合理，制定的預算不能較為準確的反映公司未來發展狀況。總體來看，Z 公司預算執行偏差較大，還需進一步改進優化。

二、Z 公司全面預算管理存在的問題

根據Z 公司目前全面預算管理的組織體系、流程以及2018 年預算執行情況，發現Z 公司預算管理主要存在以下幾點問題：

（1）預算管理組織體系不完善。目前，Z 公司雖然成立了預算決策機構、預算管理工作機構以及預算執行機構,但各預算管理組織部門的職責界定不清晰, 全面預算管理工作基本由財務部門全權負責，其他職能部門很少直接參與預算編制工作，缺乏全員參與。主要原因在于Z 公司內部環境建設不夠完善，未形成系統、規范的預算制度體系，預算監督及輔助管理機構的職責落實不到位。（2）預算目標與戰略目標結合不緊密。目前，Z 公司的發展愿景和戰略規劃更多只是停留在董事會及高層管理者層面，公司員工及中層管理者對公司的戰略目標規劃沒有清晰的概念。且當前Z 公司預算目標制定的重點更多放在財務報表數據上，忽視了公司長期發展戰略，造成預算目標與戰略目標脫節，使得公司全面預算管理的效果不佳。（3）預算管理流程缺乏有效的考核與激勵機制。科學的績效考核有利于加強公司預算的剛性，提高各級員工對預算管理工作的重視，是預算管理有效實施的保障。目前，Z 公司尚未設立明確的考核制度，僅在每年年底把年初的預算數與全年生產經營的實際數相對比，進行預算完成情況的指標考核，并非對全面預算管理工作情況的考核。此外，Z 公司預算考核結果只與公司管理層的薪酬、獎金相掛鉤，與基層員工沒有直接影響。這種考核與激勵機制落實不到位也會導致預算達不到預期效果，影響公司整體預算目標的順利完成。（4）預算管理未結合行業特點，重點不突出。房地產的核心業務是項目開發，需要分項目進行，因此開展全面預算管理工作并非只是各個職能部門之間的協調配合，還要結合項目公司及行政事務部門綜合考慮；此外，房地產行業對經濟動態、宏觀政策等敏感度強，施工過程中也可能存在各種難以預料的情況，這些都會加大房地產公司預算編制難度，而Z 公司并未對房地產行業預算管理的特殊性制定針對性的預算策略。比如，房地產作為資本密集型行業，單個項目的現金流波動幅度較大，但是目前來看Z 公司并未將現金流預算作為預算的重點。

三、Z 公司全面預算管理優化措施

下文將針對上述Z 公司預算管理存在的問題，分別提出對應的以下幾點優化措施：

（1）優化預算管理組織體系。目前，Z 公司全面預算管理工作基本由財務部門全權負責，不能充分發揮預算管理作用，因此Z 公司需要進一步完善預算管理組織體系，設立由專職預算管理人員組成的獨立預算委員會辦公室作為預算管理委員會的辦事機構，主要負責對各申報部門的預算進行匯編,向預算管理委員會提交當年預算草案及預算總目標,并下達預算管理委員會審定后的年度、月度預算方案。（2）提高預算目標與戰略目標的契合性。公司戰略目標是長期指標，而公司年度預算目標是短期指標。短期財務指標的好壞不能反映公司戰略性長期投資價值,公司核心競爭力的培養同樣需要長遠的戰略性眼光，包括忠實的客戶群體、有創造力的員工和知識資本的應用等。因此Z 公司需要把公司發展戰略和計劃融入到公司預算管理之中,使得公司短期目標與長期目標相結合,從而實現Z 公司的長遠目標。（3）建立科學有效的預算考核機制。針對目前預算考評現狀，Z 公司應采用定期考評(月/季/年)的方式進行預算考評，定期對各預算單位預算指標完成情況進行考核和獎罰,查找問題與不足，并制定整改措施。（4）將現金流預算作為預算重點。由于房地產行業本身具有高風險，高負債，高利潤等金融屬性，資金投入量大，加上預售制度的存在，使得房地產企業的正常運轉必須建立在穩定的現金流基礎之上，因此現金流預算應成為Z 公司不容忽視的預算重點。對此，Z 公司內部應進一步完善信息網絡平臺，一方面減少管理成本；另一方面，公司的資金收支情況以及各部門日常收支情況能夠及時向上級匯報，以便預算管理人員及時掌握資金流向，使現金流預算更為準確。

表2 Z公司2018年利潤表預算與決算對比表 單位：萬元

四、總結

房地產行業自身資金密集、管理密集、開發周期長、生產環節多、風險高等特點，使得全面預算管理的實施與其他行業相比具有更大的難度。因此，對房地產企業而言，根據行業特點以及企業自身情況制定適合本企業的全面預算管理體系顯得尤為重要。