企業業財融合問題及完善

張愛君

摘要：財務管理主要服務于企業內部和資金運轉相關的項目活動，而在不同生命周期、市場環境下，企業的經營情況較為復雜，對財務管理的要求也不同。就目前而言，隨著我國經濟的深化改革，制造企業的財務管理也應從原本以核算為重心的模式轉變為以管理為重心的模式，而業財融合又是管理會計的精髓，因而如何將財務工作和業務工作進行深度融合是企業當前經營發展的重點。基于此，本文從制造企業業財融合過程中存在的問題入手，探尋優化企業業財融合的策略，以期促進企業財務管理進程。

關鍵詞：制造業;業財融合;問題;對策

一、業財融合概述

（一）概念

業財融合是指業務經驗和財務管理結合起來的簡稱，主要是指企業將經營過程中的業務經驗和財務管理相結合，合理協調財務系統和業務系統的銜接，由財務系統管控業務活動的開展，業務系統為財務工作的開展提供數據支持，有利于企業經濟效益的提升。

（二）業財融合的作用體現

財務管理工作的開展需要充足的數據支持，若企業務活動和財務管理過于獨立、缺乏聯系，首先容易導致企業產品生產要求、費用支出、經營風險等無法及時反饋到財務部門，財務人員在進行預算方案、成本控制方案等的制定時，容易脫離企業實際發展情況，而業財融合的深化可以避免這種問題的出現。其次，為確保企業資金安全，加強對風險的監督和防范是企業財務工作中的重點，企業領導應認可并支持財務部門參與到企業的經營管理中，對企業經營各環節實施閉環、嚴格的控制監管，及時識別內控、風控環節的薄弱點，并采取相應的措施來優化，而這一活動的實現需要國有企業將財務工作延伸到資金、采購等整個業務活動中，即財務工作的開展需要業務部門的配合，只有加強業財融合，企業財務才能更好地管控風險，提高資金安全性[1]。另外，財務融合也提高對企業經營數據信息的利用率，促使企業財務工作的重心從核算轉移到管理，財務人員職能逐漸從核算支持型轉變為決策支持型，有利于企業財務管理轉型，積極發揮財務決策作用，使財務人員能夠成為企業價值的守護者和創造者。

二、企業業財融合中存在的問題

業財融合的實施打破了以往企業經營中財務人員只停留于“幕后”的工作約束，是企業管理中的一種新突破，各行各業都處于探索發展階段，難免存在問題。

（一）業務部門和財務部門的發展側重點不同

一方面，企業業務部門的重點在于如何獲得更高的業績，部門人員更加關注客戶的變動、銷售量情況、交貨期的保障以及資金回籠情況等，相對忽視成本、費用、風險控制等方面的情況，未認識到推進業財融合的重要性，缺乏參與。另一方面，受我國整體業財融合研究緩慢的影響，各制造企業對業財融合的認識也僅停留在表面，業務部門人員也并不知道如何參與到財務工作中去，再加上制造企業會計人員轉型緩慢，企業管理知識欠缺，無法為業務部門解惑，難以找到業財融合的切入點，導致財務部門和業務部門工作對接困難，財務工作難以滲入到業務活動中，無法發揮出財務管理的價值作用。

（二）系統信息交互難度較大，數據難共享

一般大型制造企業由于規模較大、業務較為多元化，企業各類系統眾多，而由于系統與系統之間所服務的對象、設置的流程等都有所不同，因而存在軟件和信息編碼不統一的問題，給數據共享帶來難題。而且企業管理層側重于市場拓展和業務創新，相對忽視內部財務共享中心的建設，系統革新和優化進程緩慢，導致部門數據交流還存在信息孤島問題。另外，財務部門也較少參與到業務活動中去，沒能明確自身角色定位，還未從事后報告轉變為事前事中控制，影響業財融合進程。

（三）部門權責利認識不明

當前，多數企業在部門管理時主要以各部門按照各自職責來開展活動為原則，雖然這種方式將各部門權責進行了明確劃分，有利于企業管理。但就實際而言，這種方式本身存在一定的管理漏洞，過于將各部門獨立，導致各部門定位出現偏差，比如其他部門將成本控制工作定位給財務部門，增加了業務部門和財務部門之間的隔閡，不利于業財融合建設。

三、優化企業業財融合的對策

通過對上述問題的進一步分析，結合深層次產生的原因，針對企業推進業財融合提出以下建議：

（一）宣貫業財融合理念，明確業財融合切入點

傳統的管理思想是阻礙制造企業實施財務管理轉型、業財融合的首要因素，因此，企業首先應在內部大力宣貫業財融合理念，促使各部門積極學習相關知識，并通過部門交流會來加強財務部門和業務部門之間的交流，雙方就業財融合理解、認識情況進行探討，針對理解不同點、理解錯誤點進行分析、糾正，使得部門之間就業財融合推進中雙方的權責利達成一致。其次，財務人員應勤下一線，掌握企業業務活動流程和實際情況，對業務要有深度的了解，從財務的角度為業務部門提供支持，促進業務部門經濟效益的提升。而業務部門也應及時向財務部門提供準確、全面的數據信息，便于預算、核算等財務工作的開展。再次，尋求業財融合點。由于業務部門和財務部門的發展最終都是為了促進企業實現經濟效益最大化，因而，企業可以以這個最終目標為各部門核心管理目標，在部門工作開展時以核算管理目標優先為原則，從而促進業財融合的實現。最后，從點向面，逐步推進業財融合。制造企業在尋找業務部門和財務部門融合的切入點時，應先從日常接觸點出發，比如預算編制、成本控制等，再在合作中逐漸延伸，逐步實現全面融合。

（二）掌握業財融合工具，構建財務共享平臺

為了更好地應用業財融合，掌握業財融合工具是必然選擇。首先，企業應不斷加強對各類業財融合工具的引入，比如全面預算管理、企業風險管理以及平衡計分卡等，并加強對工具的認識，熟練掌握。其次，對現行的工具效率進行測評，對應用效果不佳的工具進行經驗總結，并分析影響因素，及時采取適當的措施糾正[2]。

另外，業財融合活動的開展需要業務部門為財務部門提供數據支撐，即需要業務系統和財務系統實現數據共享和交互，制造企業可以通過構建財務共享平臺來將ERP系統和業務系統進行融合，并將業務流程以電子化的形式集中到共享平臺來管理，從而實現部門數據的共享。在共享平臺的建設上，制造企業可以直接引入較為成熟的共享平臺，或以OA系統為基礎，對其模塊、程序等進行優化，比如通過內部資金轉移定價和盈利分析模塊的建設，可以建立統一價值計量體系，客觀準確衡量各產品、部門、地區的財務價值貢獻，有效引導內部資源合理分配，實現投入產出最大化。并按照“系統上線、管理先行”的原則，對企業現有業務制度、流程等進行進一步梳理，并在此基礎上對系統進行進一步優化，構建出以共享平臺為主中心、其他系統為分中心的信息化模型。其中主中心作為智慧中心，分中心作為數據庫。各系統之間順利實現信息交互，財務人員可以從財務角度對企業決策提供見解，通過對客戶需求以及市場動向的分析，及時為企業產品的設計提供參考依據，制定出和市場需求契合度高的產品，從而實現高盈利。

（三）加強崗位職責管理

實際上，預算管理、成本控制等各項財務工作的開展需要多個部門的參與，財務部門只是其中比較重要的一塊，所以企業應重新定義各部門職責。在企業部門職責劃分方面，制造企業應先樹立組織結構，精簡管理層級，既能優化企業組織機構，也能減少不必要單位人力成本。其次，以崗位職責劃分為主體，弱化部門隔閡。企業應按需來制定崗位權責明細，同時將業財融合活動開展的要求合理地融入到相關崗位職責中，從而加強各部門對財務工作的參與性，加快業財融合進程。

四、結束語

綜上所述，業財融合是企業實現現代化財務管理、企業管理的重點內容，而想要順利推行業財融合，企業首先應加強對業財融合的重視，及時發現自身應用中存在的問題，并采取適當的措施。其中，人員的專業性、部門配合以及信息交互是最基礎的保障，需要企業重點加強，如此才能確保財務管理真正的價值被實現，才能更好地促進企業發展。

參考文獻：

[1]李鳳娟，劉艷剛.企業財務管理中的業財融合問題[J].營銷界，2019 （08）：98-99.

[2] 左軍榮 . 企業推進業財融合的路徑探究 [J]. 中國市場，2019，（08）：90-91.

[3]辛勤.業財融合問題在企業財務管理中的分析[J].中國商論，2017 （06）：115-116.